你按哪个预测评估准确性?非限制性预测Vs. 限制性预测

2016年的某一天,我们的计划专业群里被一位阿克苏诺贝尔的供应链总监引发了一个问题,他们公司突然通知全球要统一流程,统一标准,用非限制性预测(Unconstrained Forecast)替代原来的限制性预测(Constrained Forecast)作为预测准确度的评估标准。供应链部门感觉压力颇大,并且难以理解。群里的小伙伴开始讨论到底哪个基准更加合理,首先要理清何为非限制性预测,何为限制性预测。从规则而言,非限制性预测就是基于市场视角,不考虑任何供应限制的预测,但是,不是说该预测一定是销售提供的;限制性预测就是基于供应能力限制下所能达成的预测。非限制性预测和限制性预测的对比关系一般分为以下三种:

第一种情况,供应能力充裕,非限制性预测与限制性预测是一致的。

第二种情况,总体供应能力低于市场需求,限制性预测要低于非限制性预测。

第三种情况,仅在某一个时间段上有瓶颈,往往会提前生产或者加班,外包。当然,这也是基于你能提供3个月以上的预测,给予供应端足够的调整时间。

你按哪个预测评估准确性?非限制性预测Vs. 限制性预测

对于我们群里的问题而言,假设前提应该是第二个,总体供应能力低于市场需求。这种情况下,如果非限制性预测是1000,而供应最多可供是600。如果按非限制性预测1000作为评估基准,则最终的预测准确率为60%。如果按限制性预测600做为基准,则最终预测准确性可能接近100%。需求管理比较专业的公司需要对预测的偏差进行分析,判断产生偏差原因所在。按非限制性预测1000作为基准,则60%的准确性需要解释原因,最终原因是供应能力限制造成的。如果按限制性预测600作为基准,则接近100%的预测准确性是符合标准的,不需要做任何偏差解释。所以,看似供应能力限制从短期看不是供应部门主观造成的,但是这个问题是需要被流程所揭示的,如果连续出现3个月以上的供应约束,则按一些公司规定需要考虑增加人员,外包等解决方案。如果连续6个月出现供应约束,则需要考虑产线增加等。所以,从管理角度而言,偏差需要被揭示而不是掩盖,如果按600限制性预测作为基准,则偏差被掩盖,产能问题得不到及时警示。那为何供应部门难以接受呢?因为考核的压力。从绩效指标而言,你可以解释,但是考核是硬指标,所以供应绩效可能受到影响,并且供应部门认为这个不是他们的主观问题。但是从中远期看,这个供应能力问题就是中长期预测管理的问题。所以,群里有智慧的计划人员,提出了短期看限制性预测,在产能不足的情况下,可以平衡考核压力,而长期则看非限制性预测,否则这个限制要永远存在了。

你按哪个预测评估准确性?非限制性预测Vs. 限制性预测

我们还可以从销售部门的视角来看这个问题,当供应能力充裕的情况下,销售敢预测供应就敢生产。如果销售坚持高预测,则产生的慢动库存是需要销售承担责任的。但是在供应能力不足的情况下,由于供应而产生的失销在整个过程中没有被揭示和记录,那对销售而言是欠缺公平的。因此,按非限制性预测进行评估,是反应了一个市场需求与公司供应能力的客观偏差,是从公司的视角来管理偏差。而按限制性预测进行评估,则是从运营部门的视角来评估其对公司的承诺,是对操作执行偏差的评估。这个好比在计算原料库存周转天数的时候,大部分公司按销售成本,而小部分公司按生产成本。还有一个类似情况是在计算订单交付率,小部分公司按客户要求来计算,大部分公司按承诺交付来计算。站在供应链的立场上,我理解大家的担忧,非限制性预测是完全不靠谱的,客户订单交付要求也是不靠谱的,所以,要按靠谱的限制性预测和承诺交付来计算。但是,撇开是否靠谱的问题,这个计算方式的确没有站在公司的立场上,或者没有站在市场的角度上。

你按哪个预测评估准确性?非限制性预测Vs. 限制性预测

所以,我们供应链要做的不是拒绝按非限制性预测为基准的考核,而是如何让非限制性预测更靠谱。优秀公司的管理实践已经告诉我们,他们的供应链是如何借助专业的需求计划团队,专业的流程和技术来主导完成一个靠谱的非限制性预测。同时,我们还要有专业的订单管理部门,帮助客户规范订单行为,获得一个靠谱的客户订单。另外,我们也必须了解,任何指标的评估都可能带来负面影响,所以,解释比考核更加重要。同时,任何问题的背后,可能隐藏着更深层次的问题。阿克苏诺贝尔指标考核方式的改变不是为了施压供应链,而是为了提升公司应对市场变化的综合能力,改变思维方式,触发公司更深层次的变革。

 

本文由 产业新干线 作者:NovaLink 发表,其版权均为 产业新干线 所有,文章内容系作者个人观点,不代表 产业新干线 对观点赞同或支持。如需转载,请注明文章来源。

发表评论