用第一性原理思考法分析缺货与呆滞并存的问题

托尔斯泰说过“所有幸福的家庭都一样,不幸的家庭各有各的不幸”,但是套到企业这里,就好像反过来了所有不幸的企业都是一样的,但是幸福的企业却各有各的幸福”凡是来咨询的企业都有一个同样的不幸“高缺货和高库存并存”,其实还是高生产成本的问题,但是由于不知道何为正常的生产成本,所以无法衡量,而缺货和库存都是物理可见。纵观全国,尽管所谓的国际知名企业在倡导某种最佳实践,某种最佳文化,但是列示成功企业时,你发现他们管理模式和文化完全不一样,但从商业角度看都很成功,无论是否有所谓供应链管理思想,无论是否是家长制文化。总之,幸福的样子都不同。所以,我们来谈谈整齐划一“不幸”。不幸的物理表现都一样“高缺货和高库存并存”,但是企业对此的觉醒或者自我诊断层次却不一样。

一、 请帮助我们优化库存

一类企业直奔结果,高缺货和高库存,不就是库存设置不合理吗?那解决库存问题不就完了?所以,反复向我们强调,这是一个“库存”问题,你们只要帮助我们设计一下库存计算公式,甚至有的企业更加具体,只要设计一个完美的“安全库存计算公式”。库存算准了,不就解决了嘛。太对了,无可辩驳!

二、 请帮助我们优化供应链计划

第二类企业认为库存是“果”,不是“因“,这”因“主要是计划问题。所以提出优化供应链计划体系,包括需求计划,供应计划,甚至订单等执行体系。这类企业相比第一类企业往前看了一步,看到库存背后的”计划“。库存不是自己堆上来的?是计划与执行的结果。执行问题在第二类企业应该已经解决了,但是在第一类企业中,估计执行与计划是混在一起的,生产计划生产管,采购计划采购管,调拨计划物流管,反正最后就是”库存“这个结果不好,因为他们只和你谈“库存”。

三、 请帮助我们优化产销协同

第三类企业的立项标题就不一样。他们认为这个“高缺货和高库存“的根源是产销协同,也就是他们并不认为仅仅是计划或者供应链的问题,还有销售市场的问题,是一个公司体系级的问题。他们的认知比第二类企业又进了一步,这不是仅仅一个部门的问题,而是整个公司资源整合优化的问题,是需要前后端一起联动来解决的,要改变的不仅仅是计划体系,更要改变销售,市场,甚至客户的行为。

四、 提倡用第一性原理思考法解决问题

问题是完全一样的,但是大家想到的解决方法或者思考层次是不一样的。对于第一类企业,他们认为这个问题很简单,但是我就是算得不够准确,算法上要优化而已。第二类企业透过库存看到了库存的本质计划,但是他们认为计划优化是后端业务部门的事情,他们不想,也不敢麻烦销售前端,他们想自己问题自己解决。第三类企业认为这是一个涉及前后端协同的体系优化问题,他们认为销售端的参与和支持非常重要。对于第三类企业而言,要走到产销协同的基础就是一个整合优化的供应链计划体系(第二类企业的期望),计划体系是本,是产销协同的必要条件。

面对同一种问题表象,解决的方式却是不同,从第一类企业到第三类企业,其差异在于是否探究了问题的本源,也就是很多外企所强调的Root Cause, 发掘根本原因。这些企业强调高层要致力于推动根本性问题的解决,而不是去掩盖拖延问题。这也称为“第一性原理思考”。再举一例子来强化下“第一性原理思考法”

 

1. 如何能够快速高效地解决插单问题

一家公司希望就其系统应用提供一些建议,比如他们经常插单,但是操作很繁琐,要先将后面的订单删除,录入插单后再补上删除后的订单,他们想了解如何快速便捷地进行插单。作为一个前SAP顾问,可以从技术角度提供解决方案,但是这是正确的方向吗?让你们插单更加方便,以后多插单?还是鼓励你去了解为什么有这么多插单?是否每个订单都允许插单?是需求变动问题?是计划排产问题?是订单规则问题?是发货节奏问题?还是执行问题?如果你的解决方案只是解决插单效率,那就是鼓励多插单,也就是你不在乎成本,只要能解决问题即可。不过还是要恭喜这家公司“他们还可以插单”,很多企业有没法插单的苦,没有设备产能,没有人力产能,或者没有物料。因为他们中长期规划的偏差达到无法支持及时插单了。

所以,如果你的月度计划准确,你在月颗粒度没有严重的过剩和短缺,你就剩下解决“优先级”问题,比如插单,那你已经是跨入了供应链管理的第一梯队了。即使你还有条件插单,但如果你更关注为何插单而不是如何插单,那你又往前走了一步。你已经体验了何为第一性原理。

 

2. 认为日常排产是最需要迫切解决的问题

此类公司非常重视日常的生产计划,也就是最多未来2周的生产计划,他们绞尽脑汁地思考如何排准未来三天的计划,即可以执行,又保证不缺货或者库存可控。他们拿着EXCEL表反复琢磨,或者盯着日库存紧急启动或者刹车。他们没有一个月度的,覆盖完整淡旺季的,跨工厂的主生产计划体系,或者说靠经验很粗糙地排一个未来三个月的计划。他们认为当下最重要,谈下个月,下下个月有用吗?需求都会变化。由于月度计划不准,所以执行时不是设备产能不够,就是人力不够或者原料不够。因为这些能力的准备都是需要三个月的预测,如果变化太大,制造部门无法应对。当然,大部分情况下他们以执行的代价(紧急加班,紧急采购,紧急调拨)解决这个问题,也掩盖了计划的混乱,一举两得。只是,一旦执行不配合,矛盾就立即爆发,所以此类公司特别强调计划必须归生产管理,最好采购也归生产管理,这样计划和执行配合得更好,所谓的月度主生产计划也没有必要了。最后的结果是,部门绩效都很好,生产计划执行率100%,采购计划执行率100%,就是公司绩效不好。

【如果你具备第一性原理思考习惯,你就会推理,为何短期生产计划执行率低,是你的产能规划偏差大。为何短期生产计划偏差大,因为是你的需求计划偏差大。为何产能和需求计划都偏差大?因为公司缺乏一个聚焦中长期的主生产计划,为何没有这个主生产计划?因为公司的组织架构不能支撑这个职能,为何没有这个整合规划职能?因为公司的管理理念聚焦在短期和执行层面。为何公司不关注中长期和计划?因为销售持续增长,为何现在不行了?因为…….】

打破路径依赖,挑战思维定势,解决问题的答案在问题的上一层,甚至上两层!

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