选品堪称“变态”,却得到5万小B支持,有好东西如何做成了社交电商的新标杆?!

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上海舟山,是我国最大的带鱼产区,通常情况下,很多零售商去舟山采购带鱼,都是尽量保留带鱼的长度,不要掐头去尾,而有好东西的寻味师(负责采购的产品经理)去采购的时候,告诉带鱼公司,我要的产品,都要掐头去尾,并且不要中间内脏一节,因为这一节是带鱼有腥气的主要原因。

这样一来,一条带鱼,有好东西只要两截最好的,这让带鱼公司老板有点不满,他们做带鱼这么多年,还没见过这么“变态”的要求,一开始是很不乐意的,不过,有好东西想了办法帮助处理剩下的带鱼,公司才同意给有好东西送货。

选品堪称“变态”,却得到5万小B支持,有好东西如何做成了社交电商的新标杆?!

这种“变态式”的选品策略,是有好东西这家创立两年的社交电商的常态,曾经为了选出一个鸡蛋,寻味师吃了一千多个鸡蛋才最终定下一个五彩鸡蛋上线。

他们把采购成为寻味师,这家公司有50名寻味师,但每个月,只有60个商品上线,每个寻味师一个月才上线一个SKU的商品,整个平台也才400个SKU,却撑起了月销8000万的业绩,他们在今年一月份获得2000万美元融资,半年后又在7月份获得5000万美元的融资,这是一个什么样的神奇模式呢?品类这么少,业绩却出奇的好,还被资本广泛看好?

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“有好东西的模式并不复杂。”创始人陈郢接受媒体采访时,在白板上画了他们的商业模型,他们的商业模式主要是服务两个群体:一个是寻味师,一个是甄选师。

开头提到的寻味师,是公司的产品经理,负责从采购到交付消费者的所有流程,但是,他们的服务对象却是甄选师。

甄选师是一个个小圈子的意见领袖,都有自己的社群,大多是宝妈群体,他们用自己的信用来甄选优质的商品给到社群,所以,寻味师寻找的产品,一定要得到甄选师的支持才会上线。

因此,有好东西社交电商模式的关键,就在甄选师这个环节!

甄选师可以自己做销售,有8%的分成,也可以推荐下一级甄选师,也一样有奖励,有一位宝妈推荐了220位甄选师了,收入还不错。

但是,也就是得到推荐奖励而已,下一级带来的销售,上一级是没有分成的。

这是跟云集、环球捕手和微商完全不同的地方,虽然都叫社交电商,虽然都在微信里活跃,但有好东西、爱库存等,都是只有一级分销,云集与微商都是多级分销。

这两点最大的不同就在于,有好东西是零售型社交电商,而云集与微商是分销式社交电商。

对于甄选师来说,他们必须把商品卖出去才能挣到更多钱,而不是拉下线。

所以,他们的商业逻辑,只能是,我要推荐好的商品,我要让群友不断的复购,才能挣到钱。

在社交电商圈,甄选师也好、意见领袖也好、代购也好,统一称之为小B,小B管理好社群,平台做好供应链,所有人赚的都是商品零售的钱,而不是拉人头的钱。

陈郢认为,这些小B就相当于在微信上开了一个门店,如果这个门店开在线下,装修、店租、人力、进货等各方面,恐怕要投资二三十万,但是现在,有几个微信群,管理好两三千人,也可以开店。而且,微信群是一个很好的零售场所,但朋友圈就不是,朋友圈是一个广场,买家卖家不明确,但微信群内,买卖双方都很明确,不会屏蔽拉黑,而且成本很低,没有先期投入,只需要做好复购,就能有不错的收入。

如何才能提高复购呢?

东西要好、价格要低、体验不能出差错,用户就会愿意继续在你这里购买。

 

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怎么才能做到东西好?

现在不缺商品,甚至,商品已经泛滥,但是,用户却很难找到适合自己的商品,所以,商品精选,一定是未来的大趋势。

甄选师要为群友挑好的商品,但是,甄选师的供应链能力并不强,只是懂某个产品而已,所以,甄选师负责收集用户喜好,寻味师根据甄选师的要求去不断改进。

虽然每个月只有一款商品的上线任务,但是,寻味师的压力还是很大的,陈郢说,他们目前50位寻味师,都是自己培养的,市面上没有此类岗位,其他零售企业,负责选品的都是采购,采购为了出业绩,每个月上线100款,他都能找到供应商,有时候,找到一个供应商,几百款产品就解决了。

但是有好东西的寻味师很“变态”,需要从几百个供应商中,选择一款商品,这跟其他零售的采购思维是反着来的。

为了挑到这一款商品,每个寻味师要为自己负责的品类建立一套品质标准,并且要把包装、仓储、物流、配送的所有环节都做好。

选品堪称“变态”,却得到5万小B支持,有好东西如何做成了社交电商的新标杆?!

先说品质标准,什么才叫好呢?

开头提到的带鱼和鸡蛋,都是最普通的商品,随处都可以买到,但是,有好东西的寻味师要做到的是,从中挑选出一个更好一点的商品。

“好”是一个非常抽象的概念,零售的四个目标:多、快、好、省,其他三个都可以通过数字来衡量,比如一小时送货还是半小时送货,这是快的标准,盒马京东生鲜做的是这个目标;多,看SKU 数量,京东阿里的商品数都是很多的;省,也是可以衡量的,价格战很容易对比,唯有“好”,没法说,只能凭用户的感觉。

而且,对于零售商来说,其他三个都是可以通过砸钱就能砸出来的,但“好”是有钱也未必砸的出来,就是得需要慢慢摸索,一点点改进。

陈郢要求寻味师要具备三个能力:对产品专业、有死磕精神、有用户视角的代入感。

他们挑选的鸡蛋,就是寻味师吃了一千多个鸡蛋后,挑出来的,这就是死磕精神,还有一个产品叫泰国椰青,截至目前销量13万多单,这是有好东西卖的最好的单品。为了这个单品,他们的寻味师也是死磕。

世界上最好的椰青在泰国,国内也有很多平台在卖,有好东西怎么才能做的更好一点呢?

他们就在运输环节下功夫,比如一般情况下,泰国椰青进入中国,漂洋过海要一个月,停在码头没来得及卸货也要一个月,虽然椰青保质期有四五个月,但时间久了,终归不新鲜。

所以,他们就想方设法,让产品在途时间缩短,从采摘到入库最多不超过15天,从而保证椰青的品质,这在国内,是一种极致速度了,这就需要一个一个环节的死磕。

用户视角是让寻味师能够站在消费者的角度,找到产品好用的细节,如果你是宝妈,你会发现一个产品对于保护孩子的特别之处,这个东西说出来之后,会让用户产生同理心,那么,寻味师就是具备了用户视角。

选品堪称“变态”,却得到5万小B支持,有好东西如何做成了社交电商的新标杆?!

这跟7-11很像,7-11的经验是,新奇特的商品并不会带来大销量,反而是日常商品,能够做好更好一点,才是销量最大的。大闸蟹虽好,你不会天天吃,但是饭团、关东煮这种日常产品做好了,反而市场更广阔。

当初,7-11为了做好关东煮这个品类,在全日本找最好的鱼骨来熬汤,就是要比别人做的好一点,不是做最好,也不是做最便宜,就是要比别人好一点,那怕只是汤比别人好,那怕是为了在办公楼这种不能用明火的地方做热食,只要有一点能比别人好,那就去做。

不过,7-11的好,要比别人贵一点,有好东西的产品光“好”还不行,价格还要低,所以,寻味师只能从源头找产品,去掉中间环节,目前为止,400多个SKU,40%是自有品牌,都是直接跟生产商合作。

物流怎么解决呢?生产商不可能有物流仓储配送。

 

一开始,他们做过一件代发,让商品从供应商的仓库直接发到消费者家里,但是用户体验不好控制,做了两个月,停掉了一件代发,在还没有大规模融资的时候,就坚决的建了仓库。

原因很简单,自己辛辛苦苦选的商品,花了很大的代价,如果因为物流配送环节出问题,太不值得了。

而且,你既然是选择了好的产品,那么你的顾客必定是注重品质的群体,也就是中高端用户群,他们是很讲究用户体验的,一件代发这样的事情,是不可能做好物流配送品质的。

所以,陈郢决定,停掉一件代发,建立仓库,找顺丰和京东物流这样的靠谱服务商,服务周边用户,先做到次日达。

最终, 90%的甄选师会留下来继续做,50%左右的新用户会有复购(每个月下单三次才叫复购)。

这一切都是环环相扣,从最初的“变态”式选品,到甄选师,到物流配送,每个环节,都是“只能这么做,只能做的更好”,否则,整个模式就会崩塌。

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一个公司,最好只有一个逻辑,围绕这个逻辑,彻底打通,就会很牛X,拼多多主打便宜,为了便宜,不惜让假冒伪劣盛行,让便宜商品通过裂变模式找到喜欢便宜的人群,这就是他的逻辑。

而有好东西,围绕“好”这个字,构筑了一个新体系,不断找到好的东西,而后让好东西通过社群模式找到喜欢好品质商品的人。

既然产品那么好,干嘛不做多级分销呢?

这是一个认知逻辑的问题。如果你让你的渠道觉得,拉人头也可以赚钱,那么就没人愿意卖货了,为什么要把社群领袖叫甄选师?就是要把他们的职责放商品上,而不是拉人头。

云集和环球捕手就不一样了,他们一开始是拉人头模式,但是用户去了之后,发现自己既卖不出货,也拉不来人头,这时候,用户思维就要面临转变,“我要不要留下了?”如果能够留下来,那也好,证明商品本身也是有吸引力的;如果留不下来,那就意味着你的商业逻辑要崩盘了。

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有好东西的客户留存和复购,让陈郢看到了这个模式的潜力,不过,这种精选模式能走多远做多大呢?

哈佛MBA毕业的陈郢对这套模式的天花板也看的清楚,那就是SKU会比较有限,也就两三千,但是,市场可以很宽广,costco也是精选模式,照样成为世界级的零售商。

选品堪称“变态”,却得到5万小B支持,有好东西如何做成了社交电商的新标杆?!

现在,有好东西的5万个甄选师,有4万个在北京,就是因为只开通了北京一个仓,融资之后,将会在全国开仓,据悉,今年就会在华北、华东、华南开几个仓,如果仅在北京,每个月就8000万销售,那么,扩张到全国之后,这个模式的想象力,还并没有全面展现出来呢。

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