互联网+供应链:“产品化思维”必不可少

传统行业的供应链人才进入互联网企业,最容易被挑战的就是“缺乏产品化思维”。这里需要澄清的是,在互联网企业里,所谓的“产品”指的是“信息系统”,而不是我们传统意义上理解的“实物产品”。原因很简单,对于互联网企业而言,信息系统就是企业所制造出来的最重要的“产品”!

什么是产品化思维,说起来很抽象,我们不妨以供应商管理流程的搭建为例来展开。

企业的供应商管理流程,通常包括供应商的选择与评估、供应商的分层分级管理、供应商的绩效考核、供应商的汰换与退出等。每家企业都会根据自己的业务需要来建立本企业的供应商管理流程体系。这套流程通常是跨部门的,需要兼顾各方的利益和诉求,因此会形成多个决策点以及相应的决策链路。

如果你是企业的供应商管理流程负责人,经过了九牛二虎之力、使出了浑身解数,终于与各个相关部门,如采销、品控、法务、财务等在流程上达成了一致。接下来,为了确保日后流程的顺利实施,你通常会有几个选项:

A选项也是最土的办法:设计一套工作报表或标准文档,通过邮件或线下文档进行传递、逐个审批,最后将审批过的文档(纸质的或是电子版的)归总到文档库里,以便后续进行查看或者分析。

B选项稍微高级一些:请公司内部的IT工程师把这套流程在公司的工作流系统里搭建出来,从而避免通过邮件或者纸质文档进行传递所造成的低效率或文档丢失等问题。但是,企业的工作流系统通常都不是为供应商管理而定制的,只能解决审批、归档、查看等一些较为简单的、所谓的“无纸化”功能。而对于供应市场的分析比对、供应商的绩效评估、供应方式的仿真模拟等,还是得通过线下人工的方式进行提取和处理,效率依然很低,效果也不见得好!

C选项,如果有足够预算,购买外部商用软件解决方案。作为流程负责人,你需要根据业务需求寻找一些合适的外部商用软件企业进行洽谈。当然,对于你所提出的需求,商用软件企业通常不会照单全收、从头到脚为你量身定制一套供应商管理系统。他们通常会先向你兜售所谓的软件套装,尽可能说服你采用他们的标准解决方案。当然,如果你足够强硬,他们通常也会同意做一些定制化的开发,但是价格嘛,则自然水涨船高了。

接下来,商用软件企业会派出几个咨询工程师进驻企业,做供应商管理流程的全面梳理,与业务方达成一致后进入开发阶段。开发完成后再经过软件的上线调试等工作,最后交付需求方使用。一旦交付完成,商用软件企业的工作就基本完成了。后续如果还有其它升级或额外需求,则需要按照这个流程再来一遍,耗时且耗力。

以上三个选项,是我们在传统企业里从事供应链管理工作会遇到的三种典型场景。其中,C选项与互联网公司最为近似,但仍然存在着本质的差异,而这个本质的差异恰好就来自于所谓的“产品化”工作。

互联网+供应链:“产品化思维”必不可少

那么,什么是“产品化”工作,什么又是“产品化思维”呢?对于互联网企业来说,所谓的“产品化”有几个典型的特点:

首先,产品为业务提供抓手,业务为产品沉淀能力

在大型互联网企业里,由于业务板块众多,每个业务模块又对接着海量的上下游生态企业(B端)或是个人(C端)。如果仅仅依靠人工(前述A选项)、或者依靠简单的工作流(B选项),甚至通过软件外包(C选项),都无法应对和解决海量的信息处理和复杂的业务场景。因此,互联网企业通常都会选择自建“产品”,也就有了所谓的“产品化”工作。原因很简单,如果我们在设计流程时,没有产品化思维,没有进行产品化工作,在海量的信息以及复杂的场景下,所设计出来的流程是根本无法落地实施的。

在互联网企业里,通常没有传统企业所要求的ISO流程体系,所有的流程都直接反映在了产品中。如果我们试图通过一纸批文或者一个流程图来抓管理抓落实,那永远只能是纸上谈兵。而有产品化思维能力的人,则会迅速地通过产品来落实已经达成一致意见的流程。因此,我们常说:产品为业务提供了抓手。

反过来,业务又为产品沉淀了能力。如前所述,虽然互联网企业业务板块众多,对接的上下游企业众多,但是这些业务板块或企业的产品需求仍然具备一定的相似性,如果A业务板块开发了一套供应商管理产品,未来能被B业务板块或者上下游企业所使用,那么这种能力就通过产品沉淀了下来。

其次,业务产品全局观

作为供应链管理者,不仅要有能力通过产品化将流程落地实施,还要清楚的知道我们所搭建出来的产品在整个生意、整盘业务上的位置,并通过一张产品大图来说清楚。

就拿供应商管理产品来说,在整个业务版图中,它与商品开发、计划库存、商品质量、商品效能、营销活动、仓储物流、账务核算等都有很强的关联。因此,在规划供应商管理的流程和产品时,就需要把这套流程放在整个业务版图里、整个产品大图里进行审视,构建其与其它板块的关联关系,而不应当将其视为一个独立的模块来进行设计。这就好比我们在玩拼图游戏,首先会看一下我们想要拼出的那张完整的大图长得是什么样子,然后再从一大堆拼图碎片中寻找出我们想要的那枚。

产品化思维不是碎片化思维,而是全局观下的模块化思维。这对供应链管理者提出了很高的要求!

再次,业务与产品并行,业务试错调整,产品快速迭代

所谓天下武功,唯快不破。因此,每个进入互联网企业里工作的人,都要学会如何“拥抱变化”。互联网企业里,业务变化的速度之快,是传统企业所无法企及的。一个业务流程,从提出创意到产品落地实施,短的一两周时间,长的也不过个把月。在这个过程中,还会涉及到产品的多次敏捷迭代,最快的可以做到一周几次迭代。因此,业务与产品技术人员往往需要组成一个工作小组,并行工作,密切配合、相互支持。

在互联网企业里,一个会写BRD(商业需求文档)/MRD(市场需求文档)的供应链管理人员是十分吃香的,有些能力强的还可以写出技术人员才能看得懂的PRD(产品需求文档),甚至能够使用一些开发工具独立完成相对简单的数据产品的开发。

在这样的工作小组中,因为大家都具备产品化思维,都使用相同的“语言”,工作的效率和产出会十分惊人!有人曾说,在互联网企业里,人人都应当是产品经理,一点都不夸张!

最后是前瞻性的产品思维

这个时代,知识更新的速度很快。新概念、新算法、新工具、新模式层出不穷。如果没有持续学习、持续创新、持续突破的精神,仅仅依靠经验,靠吃老本,是无法在互联网企业里生存下去的。

互联网企业往往遵从“丛林法则”:假如你有一个很好的创意或模式,但不能通过流程化、产品化快速落地,实现规模化的产出,并拿到结果,则很有可能被内部或外部的竞争对手干掉。

即便如此,今天的结果,到了明天依然有可能被其它团队所超越。因此,产品化思维必须要有一定的前瞻性,需要对未来半年、一年甚至更长一段时间里的业务有清晰的规划,并能够使用更新的技术、更好的方法、更智能的手段来实现流程的产品化。

就拿前述供应商管理产品来说,假如今天A业务板块开发出来的产品是市场上最优的,可以直接应用到B业务板块上,那么B业务板块就面临着被“丛林法则”淘汰的可能性。这种生存危机让每个人都面临着巨大的压力,只有通过不断的学习和创新才能让自己保持领先优势而不至于被淘汰。

当然,常胜将军是不存在的。在互联网企业里,失败的产品比比皆是,大家也学会了彼此调侃:“没有经历过失败的人生是不完整的!”失败带来了反思,带来了更多的创新,一次次的失败最终成就了业界最为顶尖的产品,这就是互联网企业保持倍速增长的奥秘之一。

当“互联网+”被提出来后,“互联网+供应链”也成为了热词。在这个热词的背后,是互联网企业对于传统供应链的变革,是互联网精神对于传统供应链思维的冲击和改变。拥有“产品化思维”,才能更好的拥抱变化,拥抱挑战,所谓的“互联网+供应链”才有了落地生根、破土而出的土壤!

互联网+供应链:“产品化思维”必不可少

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