你是“供应链专业人士”吗?一看便知!

你是“供应链专业人士”吗?一看便知!

年前看到文章《供应链专业人士有可能成为世界上最强大的管理者》,联想到程晓华老师早些时候的文章《谁是下一代CEO?》中提到的“搞供应链的”。忽然想到,如何定义“供应链专业人士”?怎么样才能算“搞供应链的”?

 

尽管国办[2017]84号文去年才把供应链范围扩充为“包含产品设计、采购、生产、销售、服务等的全过程”,实际上早有企业实践了,如ESI(供应商早期介入)就已经把“产品设计”认为是供应链的组成了;再如产品EOL(生产周期结束)之后“如何设定备品备件库存”就已把“售后服务”纳入了供应链组成。

 

那么问题就来了,既然供应链包含了“产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程”,那这些过程上涉及到的从业人员是否都是供应链专业人士呢?比如产品设计人员,销售人员,这显然有悖于对供应链的传统认知,肯定会有很多反对声音。那怎么样才算“搞供应链的”,如何定义“供应链专业人士”?这又回到了文章开头的问题。

 

一个问题想要界定清楚,最好的方法是回到本源。供应链的本质是供需链,是从供应方到需求方的一系列供需环节构成的链条组,包含了两个关键词,供需和链条。

 

供应链管理或能力提升的任务是“以合适成本按时保质保量地向客户提供所需的产品或服务”,隐含了两个关键词,主体和匹配,“主体”是指以自我为主,利用供应商资源满足客户需求;“匹配”是指满足需求不仅包含了“质量、数量、时间”,还用“合适成本”隐含了价格上匹配客户需求,利润上匹配自我需求。“本质”反映了供应链的客观存在性,任何主体都属于链条,都有供需关系,企业从业人员自然也不例外;“任务”界定了供应链在企业中的定位,企业重视供应链的任务十分明确。

 

从本质内涵到企业定位,与供应链相关的从业人员会呈现出如图所示的情形:

 

你是“供应链专业人士”吗?一看便知!

与供应链相关的从业人员,即供应链从业人员,抽象地讲就是国办[2017]84号文中提到的供应链全过程人员,具体地讲就是如下图“供应链五维度模型”中提到的“五条链条”上的所有人员,他们首先需要的是做好自己的本职工作。

 

你是“供应链专业人士”吗?一看便知!

优秀的供应链从业人员会成长为供应链专业人士,进而会成长为供应链实战专家。前两者的区别主要在于供应链思维的认知和实践,后两者的区别在于供应链难题的解决、供应链规章的编制和供应链专业人士的培养。本文主要关注供应链思维,依据供应链的本质理解,大概有五种思维:

 

1.匹配思维

 

匹配,即供需匹配是供应链的核心,供需错配是最大的浪费。无论是自己提供下游需求方的,还是上游供应方提供给自己的,都需要努力实现供需匹配。供应链从业人员主要属于两个链条,一是岗位上的前道和后道,二是事前的规章要求和事后的绩效考核。从业人员的表现主要受第二条链的影响,需要努力做好本职工作。

 

匹配可以分为被动匹配和主动匹配,做好本质工作的匹配属于被动匹配。理念先进的企业开始提倡主动匹配,如一直处于被动的采购开始主动匹配销售需求、研发需求;主观能动性较强的员工,开始认真思考规章要求是否真正匹配工作实际,并不断提出改进建议。

 

2.协作思维

 

当下“协同”提的比较多,实际上“协同”是一种状态,或者说是目标,真实的情况是上下游还没有“协作”起来呢。协作包括“愿不愿”和“能不能”两个方面,“愿不愿”是利益问题,“能不能”是技术问题(刘宝红老师语)。

 

协作不起来的原因更多的是前者,利益问题。因为利益,链条的供需双方往往是博弈思维,博弈是伤感情的。如果利益分配好的话,协作是可以实现的,通过协作可以增强双方的感情,有感情的协作很容易产生创新成果,实现真正的无缝对接。

 

3.链条思维

 

好友文章《研发部手一抖,供应链累吐血》曾举了这么一个例子,研发根据采购建议,将金属螺丝钉换成了碳纤维的,因硬度强度不变但成本降低很多,得到了大老板的嘉奖,然而这个改进的螺丝钉却因为不能被磁性螺丝刀吸附,给售后服务工程师带来了无尽的麻烦。金属的换成碳纤维的,材料成本确实降低了很多,但忽略了售后服务的方便。有人可能说,告知售后工程师注意一下不就得了。实际状况并没有那么简单,很多螺丝钉所在的位置,是容不下手直接去接螺丝的。除非不需要售后服务了,否则就得改变产品内部布局了。

 

创新不易,牵一发而动全身。企业任何环节的改变或改善,都会受到改变环节所在链条的约束。要想改变或改善取得成功,就需要顺着链条去权衡和应对链条上每一个环节或每一个相关者所受到的影响,这就是所谓的链条思维。可能有人认为这跟全局思维差不多,但个人感觉“链条思维”更具操作性,更容易发现制约和影响的因素。

 

4.平衡思维

 

程晓华老师曾经讲过“搞供应链的无非就是玩个平衡”。企业中不平衡的事情常有,为了实现不缺货,需要多备成品库存,为了保证不缺料,需要多备原料库存,多备库存的结果就是库存积压,甚至成为呆滞,所以计划职能经常在“不缺”与“不压”之间“走钢丝”;为了控制成本,研发与采购经常联手进行供应商国产化,但是一直担心出现质量问题;为了快速上市、快速交付,供应链相关职能经常在质量与进度,成本与进度上面临抉择。

 

如果泛泛而谈,就会发现太多的不确定性,而这些需要用复杂模型去考量的不确定性往往会干扰决策效率。对于具体的从业人员,应从复杂的不确定性中,寻找相对的不确定性因素,进而界定相对的确定性,为在众多的“悖反”目标中寻找平衡提供依据。

 

5.双向思维

 

供需关系是双向的,需求方对供应方提供要求的同时,供应方也在期望需求方能满足自己的需求。企业向客户按需供应产品的同时,也期望客户能按协议付款。有一种比较搞怪的普遍现象,尽管要求苛刻,很多民营企业仍愿意成为外企的供应商,原因是对方能按照约定付款,然而他们却经常性地拖欠自己国内供应商的货款。

 

还有就是近期文章《为什么星巴克的服务员不太热情?真相发人深省……》里描述的“期望员工对待纪律的统一性像狼,但又有希望员工对待公司的忠诚度像狗;期望员工对待竞争的进取心像狼,但又希望员工对待客户的迎合度像狗”。

 

“己所不欲,勿施于人”!换位思考,实现双向共赢不是口号,需要实实在在的行动。

 

五种思维的应用是有前提的,供应链从业人员首先要精通自己的本职工作,才有能力去主动匹配下游需求方和上游供给方,与上下游的协作才不存在基本的技术障碍;因为有链条约束,主动匹配和上下游协作中发现idea后,不应私自采取行动,而需要走正式的批准流程;平衡,是供应链管理的艺术体现,更多的是部门负责人和中高层领导应具备的能力,供应链从业人员如果具备了平衡思维,就具有了较高的视野和格局;双向思维主要是解决“愿不愿协作”的问题,是供应链高效运作,能力提升的关键。从“小采购”到“大采购”的角色转换,大概就需要经历这样的历程。

你是“供应链专业人士”吗?一看便知!

供应链从业人员常被告知如上图所示的职业路径,而且常以苹果的库克和沃尔玛的斯科特来描绘职业愿景。事实上,国内企业也有了供应链出身的专业人士掌舵企业的例子。现任华为董事长梁华就是其中的代表,他历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任,华为公司监事会主席、首席供应官等职务,几乎涉及到了“供应链五维度模型”中的全部链条。

 

当看到文章《供应链专业人士有可能成为世界上最强大的管理者》后,曾在朋友圈和微信群提问“如何定义供应链专业人士?”。有师友回复“专业知识、专业态度、专业实践”,还有师友回复“要当领导者,要把卓越作为优先追求,艰难当成常态,要对供需均有广泛的了解,关键是能搞定多元化需求,上下游都能中肯满意”。前者正好是对供应链从业人员的要求,后者差不多是供应链从业人员在认知和实践供应链思维,成为供应链专业人员中所要追求的目标。

 

注,本文的讨论对象是在企业内部的实际从业人员,而供应链管理咨询师、培训师,研究人员等外部专家不属于讨论对象。

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