工作那么多年,你真的会分析原因和解决问题吗?

最近经常听到周围年轻的顾问抱怨,现在的客户越来越难伺候,动不动就说根因分析不够彻底,解决方案不够落地。做了一大堆精美的PPT和详实的数据分析,最终的结果还是被要求推倒重来或者迟迟收不到项目尾款。我对其遭遇表示同情,但是不禁想问,工作那么多年,你真的会分析原因和解决问题吗?

 

最拙劣的表演

 

曾经看到过最拙劣的表演大概如此,P公司年底库存很高,总经理Peter问到底是什么原因?供应链总监Candy煞有介事地分析说,因为产品A库存比预计超了50%,产品B库存比预计超了40%,产品C库存比预计超了80%……,所以最终整体库存比预计超了55%。这样的公司没有倒闭,这样的员工没有被辞退,只能说是个奇迹。很多人认为的分析原因只不过是重新将问题再描述一遍,基于此的解决方案当然解决不了问题。所以当你在分析原因时,你必须要时刻记住一点,你到底是在描述(问题本身)还是在解释(问题为什么发生),前者找到的只是相关性而后者是致力于找到因果关系。还好,我们大部分的朋友不至于如此差劲。

有点迷惑的场景

 

O公司年底库存也很高,总经理Henry问到底是什么原因?供应链总监Lily回答到,一部分原因是因为预测不准,只有30%的准确率;一部分原因是因为原材料最小起订量很高,很多一个MOQ的量都是半年以上的用量;还有一部分原因是客户比较强势,要我们做VMI,总是到最后一刻才让发货,否则库存永远压在我们这里;……等等等等。那么怎么解决呢?总经理Henry追问道。提高准确率,减小MOQ,加强与客户协同,Lily颤颤巍巍地回答说。这个场景就有点小迷惑了,看似也是在分析因果关系,并不是简单地描述问题,但是总觉得好像所有公司都是一样的问题,这套说辞可以应用于很多行业很多公司。精明的老板和客户也许可以被你这样忽悠一两次,但是当他们幡然醒悟之时,也是你大难临头之日!我们结合以下这个案例来看下问题到底出在哪里。

 

陈列和呆滞库存管理

 

曾经为一家快时尚R公司做供应链整体规划服务项目,期间他们的CEO就呆滞库存管理问题与我们做过深入的探讨。当时有一位年轻的顾问,因为在类似行业做过类似的项目,所以不假思索脱口而出说,有关呆滞库存管理,我们已经有现成的解决方案,根据不同的呆滞期限和库存天数制定不同的呆滞标准,比如12个月以上属于dead inventory6个月以上属于excess3个月以上属于slow moving,在每个类型到期之前,应用BI系统自动提示警示,敦促相关部门处理,比如销售打折,市场促销,生产rework等等。CEO听后略有不悦地摇摇头说还有一个重要的会议要参加,这个话题先放一放以后再聊。这个是方法论,而且的确没错,但是问题在于这种适用于大部分企业和行业的方法论,通用性强,针对性(有效性)弱。比如采购都知道的卡拉杰克模型,财务总会用杜邦分析法,战略分析都会借助波特五力分析模型等等诸如此类。这就是为什么很多行业里面的人初次阅读咨询报告和解决方案觉得非常有道理,但是实际一用发现根本解决不了问题。或者无法根除问题,问题总是反复出现。

后来才发现,该公司的呆滞库存主要是由于需求波动引起的,而其需求的波动与其门店的陈列变化休戚相关,特别是其有很多加盟店,之前陈列的变化并没有和总部和自营店完全保持步调一致也没有及时沟通。后来通过数字化手段和内部流程改善,门店的陈列设计和执行的变动迅速反馈给总部的需求计划部门,并且进行有效地分析和量化,反馈到需求和供应计划的当中,使得当年的呆滞库存下降了70%。看似两个不相关的因素(陈列和呆滞库存)因为这个行业的特殊性,而有因果关系。这样的分析和解决方案可能通用性弱,但是针对性(有效性)强。这才是当前客户所需要的落地和定制化,能够深入业务前线,直击要害,产生价值。如果你做不到,就不能怪客户说你没有行业洞见和不了解他们啦。

 

科学能够解释一切吗

 

最后,说一个有意思的话题,所谓的描述和解释是永无止境,而且在不断互相转化当中的。昨天的解释会变成今天的描述,明天还有更加高维的解释来替代今天的解释。今天也许找到了对于问题最佳的解释和解决问题的方案。明天又会有新的出现,比如陈列都做好了,呆滞库存还有怎么办?那就需要继续出发。有兴趣的朋友可以搜索阅读史蒂文•温伯格的文章《科学能够解释一切吗?》,以上的内容深受这篇文章的启发,请注意这篇文章的标题所否定的不是一切而是解释,所以千万不要望文生义地认为,科学可以解释但是不是一切哦。

 

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