阿里零售通总经理林小海:小店最值钱的是它的位置

11月16日,由阿里巴巴和清华大学经济管理学院共同举办的2018双11“看中国”高端思想论坛上,阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海发表了题为“渠道数字化变革、门店数字化升级”的演讲。

最贴近邻里的小店,永不消失。

 

11月16日,由阿里巴巴和清华大学经济管理学院共同举办的2018双11“看中国”高端思想论坛上,阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海发表了题为“渠道数字化变革、门店数字化升级”的演讲。

 

以下为演讲实录:

 

零售通是阿里内部的创业项目。我先说我们的场景是夫妻老婆店,这些小店都是在城里,做的是邻居生意,覆盖的范围是三百米,一个月就是一千个消费者,一天两百个消费者,这些消费者反复来这个小店做邻里生意,是成本最低,最贴近邻里的小店,永不消失的小店。这样的小店全国仍然有六百多万家。

 

以浙江省为例,落到杭州市有五万家,杭州市11600平方公里,每三公里有一家,这是小店的分布,这个小店的业态占据快消品行业50%的市场份额,不管其他业态怎么发展,这仍然是非常庞大的体系。

阿里零售通总经理林小海:小店最值钱的是它的位置

 

我们说的永远不消失不等于永不改变,这个渠道有非常明显的痛点,我从品牌商出来的,知道快消品的品牌去到经销商,一级批二级批等等再到小店,层级非常多。每个小店都要建立独立的供应链和渠道体系,是重复建设,但是现在有能力触达一百万家的品牌商在快消品行业是十几万家,这个成本高。

 

对于门店来讲,我们看到的小店永不消失,但是它的坪效低,处在供应链末端,拿到的商品品质没有保障,没有经营意识,没有信息化基础,整个链条中间的信息化程度非常低,哪怕经销商采取了一部分的经销商的ERP体系,去到小店,还有中间的批发渠道,信息断裂,哪怕有信息也是信息孤岛,造成整个链条中间角色是盲目的。

 

所以这是整个渠道的痛点,看到这个痛点之后我们的零售通能够帮助这个渠道解决什么问题,零售通整个流程是B2B2C,品牌商和经销商,我们的客户是快消品的品牌商和经销商,用户是线下百万门店,以及他们背后的数亿消费者。

 

零售通这个平台提供的是什么,是选品的能力,我们组一些货,来自品牌商和经销商,我们是为小店提供优质的有竞争力的快消商品,想想每一家商店,单独一家店没有谈判筹码,而百万家小店被我串联在一起,是庞大的商业群体我们可以让品牌商为我们量身订作商品。

 

今天也来了一些品牌商,他们为小店定制他们需要的产品,我们有仓配体系,我们提供供应链服务,也兼容有深度分销品牌他们的经销商体系,把他们的仓配体系数字化并且共享给到所有的浅度分销品牌。

 

我们建立一支地推品牌,就是传统的业务员,一个人可以经营非常多品牌,通过这个体系,我们给品牌商搭建一套数字化自营销体系,所有的品牌商可以在平台上选品选点,直接触达小店。我们希望跟品牌商和经销商一起共建智能分销体系,让百万小店拥抱这个时代。

 

我两年前来到零售通的时候,我们覆盖一万家商店,有一个仓库,现在我们覆盖一百万家小店,有3500个品牌官方入住零售通,我们有20个品牌快消品KA品牌是线下第一大渠道,想想谁会在B2C网站里面买一个棒棒糖,一定是在零售通这样的小店带着孩子在楼下买一根,这样的品牌我们有20个。

 

一百万家商店远远没有达到我们做这个业务的目标,我觉得这一百万家小店的覆盖,3500多个品牌的链接等等真正要做的是两个,第一个是渠道数字化变革,我们希望通过这个渠道数字化变革,能够给到品牌商运营线下门店和消费者的主阵地。超过50%的线下分销渠道基本上不可触达,不可运营,没有数字化,我们希望建立这样一个主阵地。

 

再说数字化渠道变革,在讲变革之前我们想知道今天是什么样的,我是品牌商出来的,20多年的品牌商工作经验,我们有任何的新品牌要推出的时候,是品牌市场部根据消费者的历史的数据来进行一些品牌的设计,做一定的品牌的规划,这个品牌的规划就会交给市场营销部做计划,再交给销售部,再把这个业务层层分到每个渠道和每个大区再备货,等到有一天,SOC大家抢货,最后广告轰炸,这种以品牌商为视角,从左到右的链路,这个第一缺乏数字支持,所有的数字是历史数字,一些样本数字,不及时,不全面,盲目决策,然后是先备货后推广。整个层级非常多,层层衰减,市场部50页PPT的市场极化最终到门店就说老板买四送一买不买,基本是这样。

 

渠道数字化变革核心是两个,第一是以消费者为中心,从右到左的决策链路,是C2B或者C2M的逻辑。第二个是把整个消费者到品牌之间的所有环节所有的全链路数字化。

 

我们总结整个渠道端需要做数字化的几个环节,首先是门店数字化,线下六百万家小店,每个品牌商的叫法都不一样,要找到这些门店需要花费很多时间,公司与公司之间信息不通,我们是根据每家小店的位置面积老板的个人的信息,门店的基础信息,再加上这个小店店主本身个人信息,还有在我们平台上浏览行为的信息,再加上以这个商店为中心,周边三百米,它的商圈信息和消费者的信息给这个小店做全方位的达标,我们把零售通的小店分成96类细分,我们叫达芬奇密码,然后我们可以共享给我们的品牌商,我们有7个KA合作商户,我们希望给每家商店一个身份证,通过互联网大协同,我们可以进行精准营销,这是一个活的身份证。

 

我们后面还需要供应链的数字化,更复杂。因为卖的是快消品,是相当复杂的一个品类,所以我们现在针对中度分销和浅度还有深度分销品牌有不同的方案,零售通跟菜鸟搭建了全国17个省50个城市仓,对供应链不是很完善的品牌我们提供全方位的服务,你货入我仓就帮你送到小店,但是深度分销品牌,比如乳饮和粮油,他们搬到我仓库是浪费,我们就帮助他们的仓配体系数字化,商家自己发货,因为是数字化可以给小店提供确定性的服务,下一步我们的思考是希望把这些深度分销品牌的仓配能力在末端进行集货再送到小店,用最低的成本,用水饮的成本买巧克力。

 

两年前我来到零售通对对我们最忠诚的品牌是意大利的品牌就是阿尔卑斯棒棒糖那个公司。棒棒糖一直是五毛钱,他们要推出新的星座棒棒糖是一块钱,在传统渠道会很难,他们选择了零售通之后我们两个小时卖了一万盒,我们经过一个月成功铺货17.5%的小店,实现了这个品牌的消费升级,这个品牌到今天为止,过了两年,已经累计分销了40万家小店,刚刚过去的双十一,我们一天卖了一千万根棒棒糖。

 

这家门店,商品需要数字化,库存数字化,交易数字化,所以我们给它引进了一个如意门店管家,就是一个pos机,我们这个是云pos机,我们放了99%的商品,刷码之后填上零售价就完成了,小店不会支付任何费用,所以我们背靠支付宝,提供零费率的能力,这是基础能力,我们进行库存数字化,商品库存以后,在阿里体系,高德、淘宝、饿了么都可以搜索商品,我们实现线上线下打通,我们希望我们根据这对小店标签的认识,根据达芬奇密码对小店进行盘活,每个小店打开APP是不一样的,我们推荐能卖的产品,我们推荐货架,刚开始是卖单品,卖品牌品类,按整组货架售卖,我们告诉他这个商店需要多组货架,哪几个类别,为什么,每一组货架如果有20个单品,我们挑40个左右做预选择,把理由告诉他,在20里面挑个人认为最合适的,一旦达到货架标准,我们品牌商和我们会给他激励改变货架结构,我们把商店切割成货架。

 

场的延伸,一家小店做12小时,晚上怎么办,只能做三百米,稍微远一点的怎么办,我们给它提供了零元租金的无人售货机,第一个机器免费,点位免费,购物链免费,一个机器只要卖到60块钱就可以,这样小店老板可以早点关门晚点起床,可以让小店的整个经营场景得到延伸。

 

一家普通的小店,我们装了POS机,进行货架改造,线上打通,通过pose机接3500多的品牌资源,在门口做一些无人式货机,这个小店就变成非常低成本的智慧门店,的愿望是希望我们知道便利店做的最好的是7-11,我希望把7%的成本实现70%的能力,这些小店效益可以翻很多倍。

 

我们在成都改造的一间小店,改造之后整个增长也有百分之三四十,品牌的背书商品结构改变,我们现在已经开通外卖小店,大家不要认为外卖没有场景,我在我们园区附近开会,想吃瓜子,搜索的第一个服务商是天猫,世界杯期间啤酒卖疯了,我们的小店因为外卖一个月增收两千块钱收入,对小店来讲不少,无人售货机是零租金,他根据我的补货建议,定期给机器补货,对我讲商业机会也很大,它是确定性的分销,一个小店在周边,布五到八个,基本上给无人售货机补货就可以了。

 

门店数字化升级我们要带来精准组货,拓展服务边界,帮助它连接线上阵地,未来所有小店最值钱的一定不是这家店,而是它这个位置,因为这个位置这么贴近社区这么低于成本这么有温度的老板,构成这个因素,这个店要卖什么商品提供什么服务,平台可以给到他们最简单的服务,它只需要在平台的推荐下面做决策做选择,小店就会变成一个智慧门店。

新经销观点:

 

作为新零售的提出者和坚定的践行者,毫无疑问,阿里巴巴及零售通是走在整个行业前列的。不仅仅是为门店提供供应链的服务,更重要的是将门店的商品、销售、营销通过信息化的工具全部打通,帮助其实现了自内而外的升级。

 

在快消品B2B发展的这几年,很多行业参与者被带到了坑里,认为只要商品足够低价就能够保证平台的竞争力。实际上,低价商品只保证门店能够尽可能低成本的进货,但是却无法真正帮助小店赚更多的钱,进货价格再便宜,卖不出去也白搭。不可否认,供应链能力、商品能力固然重要,但是如果无法为门店创造价值也就不能成为B2B平台的核心竞争力。

 

阿里零售通通过一整套的信息系统,打通了门店从商品、到运营的数字化;其次,依靠阿里生态内部天猫、淘宝、高德、饿了么等,能够与零售通的智慧门店计划形成有效的联动,打破了传统门店经营的空间局限性,而无人零售货柜则扩大了门店的经营面积,打破了其经营的时间局限性,真正帮助传统零售做增量,而这恰恰是业内其他参与者需要补齐的能力。

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