用一个月的时间投出科创版独角兽UCloud,DCM曾振宇专注技术驱动的商业创新

用一个月的时间投出科创版独角兽UCloud,DCM曾振宇专注技术驱动的商业创新

采访 | 窦悦怡

 文   | 任雪芸

DCM是一家专注中早期TMT投资的风投机构,自1996年成立以来在美国和亚洲投资了众多高科技企业,在中国投资了包括快手、唯品会、58同城、前程无忧、途牛、当当、探探、脉脉等公司。

 

十二年前,曾振宇加入DCM,成为了DCM在北京办公室的第一位投资经理。伴随着DCM在中国市场的增长,曾振宇也从投资经理晋升到了董事总经理、再到管理合伙人。

 

作为DCM的管理合伙人,曾振宇主导了许多知名投资案例,其在C端投出了58同城、唯品会、途牛、探探、脉脉、每日一淘等项目,B端投出了UCloud、神策数据、SequoiaDB巨杉数据库、Cyclone RPA等项目。

 

“DCM的基因决定我们是以技术为驱动的投资者,我们总在寻找因技术带来的底层变革而出现的新模式和新机会。

 

在i黑马&数字观察与曾振宇的对话中,他这样定义DCM。

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做以技术为驱动力的投资者

 

同一时间段中,美国To B市场与中国的To B市场呈现出截然不同的增长局面。

 

曾振宇告诉i黑马&数字观察:“我们很早就注意到,美国包括其它地区有各种各样的企业服务的公司。很多的公司的大小、规模、市值,受欢迎的程度与当地的To C公司处在同一个量级。

 

同时,反观国内,To C市场往往呈现出一派生机盎然的增长态势,而B端的企业却在生死周期中不断轮回。

 

谈到这巨大的差异,曾振宇给出了四点佐证。

 

第一,过去的十年里,中国企业和美国企业得以发展的诱因不同。

 

“当时,中国市场还处在攻城略地的增长阶段,企业的成功往往是依靠结构性的机会,而非看到了效率提升或企业内部优化带来的机会。

 

“而美国不同,同一时期,美国的外部增长已经到了顶端,企业开始面临向效率去寻找更多生产力的机会,自然就催生了SaaS服务。

 

第二,相较于美国,中国的雇佣成本、解聘成本、培训成本等要更便宜,这就导致中国企业更倾向用多雇人、多裁人这样的传统模式进行企业升级。

 

第三,“当时美国历史上已经拥有了非常多的大公司,他们形成了使用软件来互联互通的习惯,且企业付费能力较强,形成了为企业服务付费的生态系统。

 

对比同时期的中国,并不是每一个创业者都有为软件付费的意愿或能力。

 

第四,过去中国在结构化管理上的能力较弱,很难把企业管理的每一个环节都进行系统迭代。

 

“这些因素交织在一起导致了中国市场中To B的企业呈现出一个较慢的增长态势。

 

得益于及早地看到了中国市场与美国市场之间的差异,DCM选定方向,以寻找技术为驱动的项目作为机构的根本使命。

 

谈到技术驱动的具体含义,曾振宇表示:我们看到的业务模式主要有两类。

 

其一,以技术变化为诱因带来的模式更迭,这类企业主要聚焦于消费互联网场景。

 

曾振宇举例:“比如当手机的应用比率提高到了一个程度,就会延展出各种各样的机会。好比移动电商、直播,这些都是因技术变化引起了人群、结构、消费习惯、应用场景的变化。

 

其二,中国企业在从IT化到信息化转化的过程中,企业存在各种各样的机会,比如计算存储、安全等。

 

“在这个背景下,企业首先会寻找各种各样的创新机会和更高效率的运营方式,比如通过软件节省人力,通过软件节省资本性支出等。

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投资三步走战略:寻找、分析、观察

 

曾振宇告诉i黑马&数字观察:“DCM的投资方法论其实经历了从模糊到清晰的一条路径。

 

早期阶段,DCM用寻找对标这个比较简单的方法去理解市场。比如,企业服务领域里面出现了哪些新兴公司,有哪些是对标公司。这样的公司在中国是否存在?

 

“这是第一个阶段的方法论,通过寻找对标公司去判断项目的可行性。这个方法在企业服务领域里面适用的概率较高,今后可能还会使用一段时间。”曾振宇讲到。

 

第二步则会将企业纳入服务的经营性指标分析框架之中,通过多项维度逐步完善企业画像。

 

以SaaS公司为例,企业需要理解客户的终身价值、获客成本、客户成功、续费率、经济模型、成长速度等。

 

随着逐步深入以及企业生态圈的扩大,第三步要重点加强对产业发展走向的观察。

 

曾振宇表示:“要慢慢对产品的发展方向和技术的发展方向进行深入了解,并且基于本土化的环境,形成一个更加准确的判断。

 

不过,无论投资的逻辑如何变化,曾振宇告诉i黑马&数字观察:“唯一不变的是对好的创业者的观察。

 

以被投项目优刻得UCloud为例,曾振宇详述了“三步走”战略的应用逻辑。

 

“当时我对云计算只有一个非常模糊的概念,因为感兴趣开始去看各种各样的对标公司。

 

“彼时云计算厂商迅速增长,包括亚马逊、微软,以及一批独立厂商等。此外,无论是企业端还是消费端,所有的东西都在向云端转移,这是当时非常明显的一个趋势。

 

2013年,季昕华一行人与曾振宇第一次见面,一场谈话下来,曾振宇一改“云计算不能由小公司来做”的最初想法。

 

“交流过后,我发现无论云计算这件事是大还是小,在当时的时间点里所有的云计算服务厂商都非常小。换句话说,在这样的环境里,既使是小公司也有一个先发的机会。

 

另外,当时的市场的确需要一个独立的第三方云服务提供商。

 

通过与季昕华的交流,并辅以相关的数据报告,以及第三方尽职调查,曾振宇在UCloud身上看到了两大优势:

 

“第一,UCloud早期以游戏客户入手。当时,游戏厂商对服务器和带宽的弹性要求较高,云端的服务对他们而言是刚需,而UCloud的创始团队本身对这个圈子非常熟悉。

 

当时的云服务厂商服务大都滞后,很难满足游戏厂商需要更密集、更贴心、更迅速的服务需求。

 

“UCloud对产品和服务这两方面都做了优化,我们判断正是有了这样一个商业立足点,这个公司肯定跳到下一个更大的台阶上。

 

第二,UCloud的创始团队包括了产品、管理、销售、技术等多方面的人才。“从团队的配置,平衡性、成熟度、和决心来看都是一个挺好的团队。

 

基于以上判断,在2013年3月份,曾振宇仅仅花费了1个月的时间便敲定了对Ucloud的投资。

 

而伴随着云服务市场的成熟,UCloud也拨开云雾见到了晴天,即将迎来上市的高光时刻。

 

“在一个合适的时间里面寻找到一个合适的行业解决方案,在市场的每一次变动中都抓住了最大的变动因素,这大概是UCloud成功的法则。”曾振宇感叹道。

 

当然,他同时表示,在一个竞争很激烈的领域,UCloud依旧面临前所未有的挑战。“这就跟打怪升级一样,地图上的这个敌人始终在变,竞争对手也在变的更大更强,企业也需要学会去不断为自己加满血槽。

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倾向于投资有“产品思维”和

“技术能力”的创始人

 

作为早期的投资机构,创始团队往往是是项目是否获得青睐的重要因素。

 

谈到To B领域的企业创始人,曾振宇告诉i黑马&数字观察:“我更倾向于有产品和技术能力的人或团队。

 

与“寻找以技术为驱动力的企业”为出发点,曾振宇表示,无论企业能够产生服务或是找到更多的生意机会,最终落实的都是产品和技术本身。

 

“因此,具备产品思维和技术能力的创始人会让事情成功的概率大很多。

 

此外,商业化的平衡的能力与组织建设能力也是曾振宇考量创始人及其团队的重要指标。

 

曾振宇表示,To B是漫长的一件事儿,不太会出现一招鲜吃遍天的状态,他需要每一个产品服务的持续的提升和优化。

 

“因此,这背后其实都要有一个很强的组织建设能力,谁拥有这个能力,谁的成功概率就会更大。

 

最后,谈到资本寒冬,曾振宇表示:“市场的确在变冷,这是一个事实。但是,To B领域中,资本寒冬反而能推动技术的进步、企业心态的转变、生态系统的形成、付费意愿的提升等,这些都是长期利好的事情。

 

所以,对于To B领域的创业者,曾振宇提出了以下三点建议:

 

第一,坚定信心。“To B创业不是一件快的事情,所以,不需要以投机来获取增长。

 

第二,实践与学习。“市场环境越来越好,总有一些成功的公司可以供大家学习,通过他们的思考与实践,并结合本土市场去做一个更深的理解和应用,从而应用到企业的管理和发展的规划中。

 

第三,资本寒冬时期,企业不需要进行无意义的盲目扩张。“创业者要在企业逐步成型的过程中对企业所在的位置、经营模式、下一步的走向产生一个定量的考虑。

 

 

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