甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

作者 | 甲小姐

 

 

B轮融资6亿美元,估值达30亿美元,人员从400人扩展到近1000人……过去一年,成立快4年的地平线没有放慢速度。

 

作为这家人工智能公司的掌舵人,余凯却经历了“蜕皮式”的变化:留起了胡子,读起了禅——创业,让这位曾领衔百度深度学习研究院的明星创业者不得不在43岁的年纪“打碎自我,再次进化”。

 

逼迫余凯和地平线不断蜕变的,是当前新兴科技商业落地的艰难:

 

2000年前后的中国公司还可以复制美国模式,现在的中国创新却已深入无人区。

 

对于一家最早喊出渴望成为人工智能时代的“Intel Inside”的创业公司而言,你必须在战略上做出选择:是垂直整合?还是平台赋能?

 

曾试图靠近闭环,讨论过做设备、做项目、做解决方案的地平线后来发现,目前二者只能选一

 

在去年下半年经历了六个月的战略摸索后,地平线做出了选择——“AI on Horizon”,聚焦做芯片解决方案,只做平台赋能,不做垂直整合

 

这意味着地平线要开始对部分客户和收入说不;以更长的蛰伏,交换未来的大规模增长。

 

这同时意味着你必须打造一支能穿越无人区的团队。

 

“任何有巨大护城河的商业模式,一定要把组织做得比较好。”余凯说。

 

这位本来性格温和的科学家,正抛却已有人设,开始变得决绝、严厉,会反人性地去挑战员工、去要求极限。

 

他过去认为“成就人”是好的领导方式,现在回过头看“挺傻”。“真正成就一个人,必须在深层次做,而不是在表面做。如果一个组织总顺着人性,会变得泯然众人。”

 

我问余凯:如果有一天地平线做不下去,最可能的原因是什么?

 

“肯定是领导者出了问题,这是唯一的原因。”冷静而干脆。

 

那么,这家公司将被“碎了一遍又黏上”的余凯带往何处?

 

在「甲子光年」这篇对话里,余凯格外坦诚地谈了战略调整、组织淬炼、心力来源、反共识的决策,及构成这一切的底层思考方式。

 

对比一年半前我与余凯对话的情形,他正变得越来越收敛,越来越清晰,越来越通透

 

这次对话中,他不下10次提到了“敬畏之心”,不下5次提到了“对立统一”

 

他说:“孤注一掷可能不成功,但不孤注一掷根本不可能成功。”

 


 

 

对话余凯

 

谈战略:“打碎自我,自我进化”

甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

  

甲小姐:你的同事和我说,你去年经历了很大蜕变。你在内部指挥部会议上提出两个词,“打碎自我、自我进化”,他说这件事你说了半年。

 

余凯:去年我们大概花了六个月梳理战略。

 

甲小姐:“打碎自我”,是意识到什么问题了吗?

 

余凯:意识到过去很多想当然的,现在看并非如此。

 

最终有两种商业模式,一种是垂直整合,做最终交付方案;一种是做中间某个环节。以前我们觉得应该尽量靠近闭环,曾经讨论过做设备、做项目、做解决方案。我们现在把那些都砍掉,就聚焦做芯片解决方案。

 

甲小姐:这个结论是怎么得出的?

 

余凯:如果你又做平台,又在每个领域做垂直整合,AI芯片上面有软件、方案商、产品商、集成商,你的业务就变成“九宫格”了——你在每个格子上投入的兵力一定不够,不足以在那个格子里成为市场最好的。

 

所以垂直整合模式和做平台赋能模式,一定只能二选一

 

我们现在回归朴素,就是做人工智能时代的Intel Inside,我们自己的战略叫“AI on Horizon,Journey Together”。希望合作伙伴能够踩着我们往上走,我们愿意被垫下来,做基础的赋能者。地平线有个说法,我们“只造武器不打仗”

 

甲小姐:这么思考,是因为这个生态的复杂性超出最初的想象?

 

余凯:说老实话,如果在2015年公司创立时知道做芯片这么难,我都不知道自己会不会出发。

 

今天很多公司突然冲出来做芯片,可很少有谁把这件事真的想透了。我们2015年7月天使轮拿到了千万美金级融资,觉得钱多得花不完;现在我们融了几亿美金,都觉得钱不够用,反而更加有敬畏之心。

 

所以我们必须做难且正确的事,明确边界,聚焦核心,赋能我们的合作伙伴,他们成功我们才成功,而不是自己冲向最终需求方。

 

甲小姐:把项目制单子砍掉,会影响收入吗?

 

余凯: 其实项目制的效率特别低,不具备可复制性。

 

甲小姐:它可以带来合同。

 

余凯:但你交付不了。大包大揽其实什么也抓不住,真正的“放”才是“抓住”。

 

甲小姐:聚焦芯片解决方案,会使得你的企业发展周期拉得更长吗?

 

余凯:做平台的确会慢,你和终端客户的需求之间如果没有合作伙伴帮你把闭环做好怎么办?但我们思考的结论是,那就“待着”——静待风来

 

甲小姐:用时间解决这个问题?

 

余凯:对。我们公司的文化价值观里,有一条叫“耐得寂寞”,我们坚持长期主义。

 

一款车规级芯片,从立项到量产要五到七年,你要做这个生意,就要在认知层面想清楚。如果大家觉得这玩意就是party,热热闹闹干一场,那不要来干这件事。

 

甲小姐:可你是一家创业公司,你的资源和时间是有限的。

 

余凯:如果贸然出击,你的资源消耗更大,你可能死得更快。

 

甲小姐:你会为了商业化做妥协吗?

 

余凯:不会。

 

甲小姐:你定年度目标的时候,收入是一个目标吗?

 

余凯:是一个考核指标。但我们更核心的考核是芯片出货量,就像以前拉用户一样。

 

甲小姐:很难想象一家战略上干净利落不做妥协的公司,能同时保持收入的强劲增长。你难道不需要向市场证明每年收入的进步?

 

余凯我不是不需要证明,而是不着急证明。

AI芯片这件事,需要坚持长期主义,短平快的生意是没有护城河的。

另一方面,从我们2017年12月发布第一款芯片以来,业务增长非常强劲。AIoT和智能驾驶两个市场,对AI芯片的需求在2018年开始启动,我们认为这是未来5-15年的持续增长。去年我们收入增长了8倍。

最重要的是,我们追求护城河和业务的同步成长。我们发现,其实你越聚焦,有时候慢就是快

甲小姐:解释一下“慢就是快”。

 

余凯:你越聚焦平台赋能,你做的事越标准化,越能有大规模增长;而且当你不做集成项目,你的朋友会变多,反而容易形成规模效应。

 

甲小姐:如果客户需求和你的战略冲突怎么办?客户喜欢你端到端定制化解决所有问题。

 

余凯:有可能对客户说不是当前条件下最好的成就客户的方式。

 

甲小姐:为什么?

 

余凯:第一,你的组织核心能力能不能提供定制化服务?你不能瞎承诺,诚实很重要;第二,最好的服务客户的方式是坚持自己的主线。什么叫主线?在一个方向每天提高1%,一年就提高37倍。

 

如果你不做乌龟做兔子,每天朝不同方向跳动,你不可能在一个方向长足进步。战略就是取和舍,首先是舍。

 

甲小姐:否则你即便短期满足了客户,也会在长期丢掉它?

 

余凯:你会丢掉更多客户,也会丢掉服务客户的最好方式。

 

甲小姐:现在地平线什么职级的人有权对客户say no?

 

余凯:最前线的产品经理就可以对客户说不,但必须说明原因并且最好提供替代方案。

 

甲小姐:你们现在的组织结构是怎样的?

 

余凯:一个技术平台,两条产品线。产品线一个叫Auto(智能驾驶),一个叫AIoT(智能物联网)。

 

甲小姐:为什么是两条线,不是all in自动驾驶处理器?

 

余凯:自动驾驶芯片比正常芯片的开发周期长一倍以上,是件极为考验耐力的事;AIoT方面,视频计算是一个核心需求,起来的速度肯定比汽车智能化更快。

 

甲小姐:所以场景方面你两条腿一起跑?

 

余凯:对。想让企业有未来,前提是你得有今天——看见锦州要打,塔山你也得干。

 

甲小姐:现在很多AI初创公司为了做大收入都在做垂直整合,你们的平台战略和巨头比较像。

 

余凯:巨头也不一定能走通这条路。做平台赋能,首先你要有核心能力,足够对别人有价值,这是第一,但还不够;第二,你得有足够宽的护城河。

 

现在很多人承认以AI算法做平台赋能的生意不存在,护城河太窄,他们想提高护城河只能垂直整合,把越来越多环节放在自己兜里来做。这样短期能让日子好过,但马上就日子难过了——怎么扩张?做第二个项目还得重复造轮子。

 

即便互联网巨头,往线下生意走,也要思考什么是自己的核心价值和护城河,要不然也挺难做的。

 

甲小姐:你们的估值已经有30亿美金了,你觉不觉得这个估值挺吓人的?

 

余凯:地平线完全值得这个估值。我们没做虚头巴脑的事,是实实在在地卖货,又不是做无法复制的项目。

 

甲小姐:这个估值对标了谁?

 

余凯:Mobileye和Nvidia。当然,很多方面也不太一样。

 

甲小姐:所以你认为你们继续在一级市场增长估值还有巨大的空间。

 

余凯:地平线肯定是奔着千亿美金去的。当然我们要耐得寂寞,这可能是15年以后。

 

甲小姐:你之前说地平线“10年小成,20年大成”,小成大成的标志是什么?

 

余凯:小成是成为AI芯片领域的No.1,大成是成为整个人类社会在机器人时代平台级的赋能者。

 

甲小姐:说回“打碎自我”,这是个挺重的词。为什么不是“优化”,而是“打碎”?

 

余凯:说实话,现在的创新,可能比2000年还难。那时中国企业可以复制美国模式,今天中国创新已经进入“无人区”。有的人觉得自己很牛别人都傻,但这种情况往往自己最傻;有的人觉得别人都牛唯独自己傻,就没有突破的勇气了。

 

有的时候,你必须得在某件事上孤注一掷——孤注一掷可能不成功,但不孤注一掷根本不可能成功。

 

 

 

谈组织:“外力的牵引”

甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

 

甲小姐:你的战略在未来会变吗?

 

余凯:战略是滚动迭代的。我们每季度都会更新看看哪些基础假设发生了变化。

 

甲小姐:可能涉及调整的是什么?

 

余凯:新变量发生时一定要思考。比如我们最近在思考,5G是新变量,边缘计算会不会受影响?

 

甲小姐:5G对边缘计算的影响是正向还是负向?

 

余凯:5G有点反常识。照理说,5G时代更多数据更容易传到云端,似乎对做端的智能的影响是负向的。但后来我们发现,5G到来,接入网络的物理节点会更多,但主干道的通信带宽并不增加,更多计算还发生在边缘,对我们反而是正向促进作用

 

甲小姐:从这个角度讲,今天的地平线,哪方面确定想清楚了,哪方面会让子弹多飞一会儿?

 

余凯:在几十个关键决策方面我们想清楚了。比如刚才讲的战线问题,做不做垂直整合的问题,在芯片计算中做具体哪些任务的问题。

 

但未来终归是不可知的。你的战略是基于你的设想,你一定要不断看外部变化,评估你的设想是不是还正确。

 

战略是滚动迭代的,而非一蹴而就的——战略基本是看三年,执行半年

 

甲小姐:为什么是“看三年执行半年”,而不是“看一年执行半年”?看得远和近,会对当下有什么影响?

 

余凯:眼前的两三步有时不容易看清,但把时间尺度一拉大,未来还是蛮清晰的。终局思维很重要。

 

甲小姐:你们去年一年内从400人涨到了将近1000人,人员增长最多的是哪方面?

 

余凯:产品化的人。

 

甲小姐:离客户更近了。

 

余凯:对。地平线的前三年,搭建了一个业界少有的软硬打通的技术团队,接下来要进一步转化成客户价值,跨越从技术到产品这一关。

 

我们当前的核心是面向市场,把人才、组织、决策流程、质量体系、供应链体系完善起来。

 

甲小姐:你的同事和我说,你之前会花一整天时间和一个程序员沟通,现在你基本会把所有时间花在客户上。

 

余凯:我现在越来越深刻体会到,要加强内部管理,你的力量来其实来自于外部——你需要外力的牵引,才能让公司的决策更加一致。

 

举个例子,做无人驾驶的企业是非常难管理的,因为无人驾驶太远了,没有外部客户的及时反馈。

 

甲小姐:缺乏纠错机制。

 

余凯:对。一个人说高速公路是最有潜力的方向,一个人说城区,另一个人说港口,你都不能证伪,因为没有客户。那听谁的呢?

 

一个组织就像一个物理学系统,如果系统是封闭的,一定是熵增的;如果有来自外部的信息,它就会走向有序。所以你要打造一个机制,不断从市场拿到信息。

 

我花时间在客户那边,表面看,因为是客户;深层原因是,外部是组织保持活力的来源。

 

甲小姐:有的业务可以贴身短打,能听见炮火声,得到及时反馈;但不能贴身短打的部分,你的纠错机制是什么?

 

余凯:在离战场比较远的部分,的确更像盲人摸象,所以你一定要建设一套方法论。

 

甲小姐:我想知道你的元方法论。

 

余凯:面向未来,终局思维,保持一个扇面——不要去对未来的判断做精确的错误,要做大致的正确。

 

我的方法是,先通过战略驱动,把组织推到接近炮火的地点,接近炮火之前尽量少争论,这是自上而下;接近炮火后,就让炮声来牵引,这是自下而上。自上而下和自下而上交织演进着往前走,不断动态调整平衡。

 

甲小姐:对立统一。

 

余凯:就是阴阳。

 

甲小姐:你好像已经从一个简单世界进入一个复杂世界。

 

余凯:是这样的。共产党讲矛盾的对立统一,任正非讲灰度的哲学,马云有点像太极高手。

 

甲小姐: 目前你们有一千人,当产品已经成熟时,团队规模大应该还好办,但如果一千人在无人区,是挺可怕的一件事,你很难掌握全局状况。你用什么来保证大家大概率上选择是正确的?

 

余凯:一个阶段的战略一定要匹配到组织。打仗要排兵布阵,也要加强组织文化建设。三分靠战略、七分靠组织。战略有的是事后总结的。

 

甲小姐:世界上的一流组织,是各不相同,还是极其相似?

 

余凯:极其相似。

 

甲小姐:相似特征?

 

余凯:使命感,原则性。变化的是认知的刷新,不变的是企业家精神。

 

甲小姐:今天的地平线是已经过了生存期,还是依然如履薄冰?

 

余凯:依然如履薄冰。我觉得地平线永远都在生存线,10年、20年、30年都在生存线。

 

甲小姐:为什么这么想?

 

余凯:你看历史,城头变幻大王旗。

 

2011年李彦宏还是中国首富,我2012年加入百度时,高管会跑到北欧开,可那个舒服日子就过了一年,马上就被移动大潮打得措手不及;

 

2011年,阿里一年营收比不上腾讯一个季度, 还曾经退市被人骂死,但今天阿里足以PK腾讯,还不包括蚂蚁金服和菜鸟;

 

你再看GE,曾经是全世界多少企业的模板,但现在已经从道琼斯工业指数退出了。当失去了杰克·韦尔奇这种企业家精神,那个优秀的管理体系价值荡然无存。

 

所以企业家应该每天都如履薄冰,在任何时间点都觉得自己就是瞎子。未来不可知,世界不可知,真相在什么地方?一定要不断拷问自己。

 

我说地平线永远会在生存线上挣扎,这不是虚幻地激发自己,这种饥饿感就是现实——世界上不存在完美的组织,不存在完美的流程,只有不断突破的企业家精神。

 

 

 

谈心力:“如果你不能统一大家,是因为你没有想透”

甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

甲小姐:创业四年,你最深刻的认知是什么?

 

余凯:我越来越意识到,一个企业要完成一个很大、很难的目标,所有的资源禀赋都不重要,最终撬动变革的力量是人。

 

人的核心不是体力,是脑力和心力。有章可循的是脑力;没章可循的是心力。

 

甲小姐:什么是心力?

 

余凯:你怎么认知自己,认知世界,认知你的方向,再反映到每天点点滴滴的执行。

 

关于未来,其实大家都是盲人摸象——世界客观存在,但每个人都是从一个狭窄的认知通道去摸它。那你怎样在承认你是瞎子的情况下,保证你接近真实?

 

所以你需要打破过去的认知,不断打破,不断重建,这不是某个阶段,是不断的循环。

 

巴菲特为什么每天花那么多时间饥渴般地读各种报纸、书?他为什么不觉得他已经够了?他对世界有敬畏之心,承认好多事他是不明白的,不断突破自己的边界——这是强大的心力和脑力的组合。企业家其实是对学习最贪婪的人群。你越懂得世界的不可知,越会更加积极。

 

所以对于地平线来讲,表面看战略,看技术,但不变的底层逻辑是:你是不是把成长看得比结果更重要?只有突破这一点,企业才能不断从一个境地,突破到下一个阶段,再突破到下一个阶段。

 

甲小姐:很多创业者第一天热情饱满、星辰大海,但未持续很久。源源不断的心力从哪里来?

 

余凯:一定是一个比钱更大的目标,它就是企业的使命。使命看似很虚,可它像空气一样,是企业家充满动力的来源。

 

甲小姐:这是你的心力,团队的心力从哪里来?

 

余凯:这个目标一定不是利己的,而是利他的。只有更崇高的意义,才能激发团队投入的精神,这是比工资和奖金更强大的动力来源。

 

共产党为什么强将如云,十大元帅个个都牛?阿里从B2B、C2C、B2C到金融,为什么能不断涌现干部、派出干部?一定不是靠愚忠,一定是在底层使命和文化方面的凝聚力。

 

甲小姐:随着你的战略不断迭代,你也需要不断调整组织架构。这会引起团队不舒适吗?

 

余凯:如果一个组织总顺着人性,会变成一个泯然众人的组织,不能变成一个卓越的组织。

 

我特别讨厌别人做什么我们就做什么。99%的组织更愿意花时间在“术”的层面,却很少在“道”的层面花精力。但你看强大的组织,无论我们党、美国西点军校、华为、阿里巴巴,在人的思想层面,功夫做得入木三分。

 

我最近看柏拉图的《理想国》,讲理想的政治形态是一群智者领导众人,智者不是靠法律,而是把“道”想得特别透。地平线一直有个调性,希望在“道”的层面想透一点。有了道,一生二,二生三,三生万物。

 

甲小姐:最难的不是你的道想透了之后怎么说服别人,最难的是你还没想透,但你依然要align everybody。

 

余凯:你要说服别人,首先要说服自己。如果你不能统一大家,就是因为你没有想透。

 

如果你没想透,自己不信,你讲的时候两眼不会放光,周围的人是不会被感染的。想得透,是有穿透力和说服力的。你一定要绝对地相信,才能在周围十个人的情况下感染两三个人。

 

所以企业家本人,一定是企业里最花时间思考的人。如果一个企业家天天开会,那个发布会、这个发布会,这个party、那个party,这个企业一定完蛋。

 

甲小姐:你刚才说的有个看似矛盾之处——这个领域本身处于盲人摸象阶段,想看到象的全貌在当下甚至是不可能的,你还要跟所有人说这儿有头大象,长什么样,跑特别快——你说这个“道”,会不会今天并不存在?

 

余凯:第一,“道”是客观存在的,我们必须相信它在那个地方;第二,我们永远和它有距离,但有距离不代表不能找到方法接近它。

 

这个世界有很多火灾无可预测,不代表你不能防患于未来。世界的不可知性和超越自己边界的主观能动性,看似矛盾,但破局点在于你一定要找到矛盾的转化点,一定要统一。

 

甲小姐:你觉得你们找到了。

 

余凯:不可能找到,但可能无穷逼近它。

 

甲小姐:是否存在另一种做法,不强求想透和认同,但靠你的杀伐决断和一言堂,让大家就往那走,别问为什么。

 

余凯:这个方法我觉得永远不成立。

 

甲小姐:比如有媒体评价京东不需要战略部,京东只需要一个铁腕刘强东,他就是战略部。

 

余凯:如果一个企业的模式对人的要求不高,员工只要机械地做规定动作,这样管理也许OK。但从地平线来讲,人的心力、体力、脑力是决定性因素。

 

我想任何有巨大护城河的商业模式,一定要把组织做得比较好。比如员工生病了你就辞退,大家可以执行,可铁律背后没有道德支撑,大家是不心甘的,执行是会打折扣的

 

甲小姐:去年底我们吃饭,你说了一个细节让我印象深刻。你说你有时过于nice,比如大家一起开完会,你会帮大家总结,而不是push团队给你结论。现在你还是一个nice的老板吗?

 

余凯:我现在会更决绝,但其实人还是那个人,性格还是那个性格。人的底层性格不会变,但认知可以变——杀伐决断的力道,根本原因是你有没有把底层逻辑想清楚。一旦想清楚了,你就会特别决断。

 

我改变自己的方法,不是变得比以前强势,而是让自己想得更透。

 

甲小姐:你会不会有这种感觉,你本人的背景让地平线从出生之日就顶着光环,你面对员工会有“偶像包袱”吗?比如,我不能让你们过得很难受,让你们难受了说明公司有问题。

 

余凯:有的。我过去一直相信“成就人”是好的领导方式,可越来越发现,其实这是挺傻的。

 

甲小姐:为什么?

 

余凯:首先,通过满足对方来让对方做事,这是常人都能做到的,不是什么了不起的领导力;第二,真正成就一个人,必须在深层次做,而不是在表面做。

 

表面上,你可能是个挑战者,给员工最难的工作,挑战他的目标,调整他的心性,但你一定要坚信你的底层逻辑,这是真正在帮他——在挑战中、在历练中、在常人所不能达的地方,你却让他做到了,这才是真正的领导力。

 

甲小姐:很多科学家背景的领导者“圣母光环”严重。我认识一个科学家创业者,员工迟到了,他都不好意思说一声。

 

余凯:这是个问题。

 

甲小姐:你会对大家生气吗?

 

余凯:我肯定会。杀伐决断这件事,背后还是你有没有思考清楚。

 

比如你发现有的员工总是很“拧巴”,原因可能是他的个人目标和企业使命不一致。那正确的决策就是请他离开。每个人都有机会成本,他应该做对自己更有意义的事。

 

甲小姐:你会觉得,如果不能all in,就干脆不要在地平线待着?

 

余凯:是的。创业是一个漫长的journey,没有足够的心力、体力、脑力,你很难过去。你需要认知这个世界是客观存在的,不是所有一起出发的人都可以一起走到终点

 

甲小姐:你会在意员工满意度吗?

 

余凯:肯定要考虑。关键是肤浅的满意还是深层次的满意?华为校招面试前直接问你接不接受周末加班,估计把10个面试者里5个吓跑了,但这是对的。你应该诚实,直面你的价值主张

 

甲小姐:你的用人观是什么?

 

余凯:我愿意招在德和道层面超越常人的人。

 

甲小姐:面试时你问什么?

 

余凯:讲你曾做的事的背后逻辑,这是脑力;讲你骄傲的地方,这是心力。

 

甲小姐:公司发生哪些小事会让你特别警觉?

 

余凯:对客户的需求不足够敏感。有的客户需求我们会拒绝,但这个决策的逻辑是不是足够清晰足够快?如果处于麻木状态等了半天既不说不也不说行,这就很糟糕。

 

甲小姐:如果有一天地平线做不下去了,最大可能的原因是什么?

 

余凯:肯定是领导者出了问题,这是唯一的原因。

 

 

 

谈决策:“反共识已经成为了我们的共识”

甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

 

甲小姐: 你的决策有不被理解的时候吗?

 

余凯:太多了。我们A轮融资时见了七八十位投资人,都看不懂。地平线是让大家蛮费解的企业。我们的很多思考是和业界的传统思维逆着来的。

 

地平线想做机器人时代的英特尔,但那个时候哪有机器人?我们相信车在未来10到20年会变成机器人,很多设备未来也会变成机器人,比如我们特别看好智能摄像头,未来会帮你看家护院。

 

甲小姐:你做过哪些反共识的决策?

 

余凯:比如2015年,很多投资人问,你这么强大的算法背景,为什么不去做人脸识别?

 

我们对做安防是特别谨慎的。我觉得安防芯片是OK的,但做设备、做系统、做解决方案,我觉得都是很艰难的。

 

其实我在很多场合就是一个反共识的存在。你看我过去算最早从海外回来加入中国企业做AI的;我在百度成立深度学习研究院时,好多人骂深度学习是噱头;我也是这一波里第一个从百度出来做技术类创业的;从算法到芯片,我应该也是业界第一个,全球范围都算最早的。

 

中国创新者一个很大的问题是缺乏独立思考。举个例子,这么多创业公司都去刷分,发论文,我们为什么不干?我们就不干。要说刷分这件事,我是世界上最早把ImageNet刷第一的,我在美国刷第一的时候大家都还没有开始做深度学习。可我回国以后,不写文章,也从不刷分,手下提交了的我也叫他们收回来。

 

甲小姐:为什么不干?

 

余凯:热热闹闹就是正确的吗?你看见的就是真实吗?看得懂的就是对的吗?学术刷分和做产品是两回事,在企业里就踏踏实实做产品。

 

甲小姐:我看你在之前采访里说,创业不是party,创业是一个journey。

 

余凯一定要反共识地思考。在地平线,反共识目前已经成为了我们的共识。

 

甲小姐:你的同事和我说,他提议你在世界级人工智能大会上高调发布一些进展,但你似乎兴趣寡淡。

 

余凯:我对赶这种场合不是特别感冒。

 

甲小姐:最近很多AI头部公司都在卯足了劲高调发声。

 

余凯:我觉得要耐得住寂寞。要站在镁光灯的边缘,不要在中央。要做品牌也应该围绕客户去做。

 

“头痛医头、脚疼医脚”地跟着市场节奏跑,短期可以跑,长期跑不过。你要做的是锁定一个维度,每年增加10%。

 

 

谈思考:“去除虚幻,抓住本质”

甲小姐对话余凯:不要精致的错误,要大致的正确

 

甲小姐:过去一年,你最大的感受是什么?

 

余凯:基本是两个脑子,一个脑子是这么多事要处理,要贴身短打,见招拆招;另一个脑子是未来很大,激动人心,看着远方的地平线,就想奔向那边。

 

甲小姐:从去年开始,市场冷下来,很多风口被解构了,是不是更多人开始站在长期主义的一边?

 

余凯:没有,历史上从来没有过。

 

甲小姐:是吗?

 

余凯:你看历史,任何时候只要有机会参加party,大家都更愿意参加party,谁愿意背包走孤独的路?这是反人性的事。站在长期主义一边的人永远是少数。包括投资市场,大家都是追求热点。任何时间段,人类犯的错误一直是重复的。

 

甲小姐:假设今天回到2015年创办地平线的第一天重来一遍,你哪些事会重复,哪些事会改?

 

余凯:我觉得我要慎重考虑一下还创不创业。

 

甲小姐:从心力角度讲,过去四年你的变化是什么?

 

余凯就像演奏一支乐曲,一开始是舒缓欢快的轻音乐,后面更像交响乐。

 

甲小姐:事情的复杂度在指数级上升。

 

余凯:我们在混沌大学聊起一个概念叫“傻瓜速率”,就是时隔多久觉得自己是个傻瓜。有的人觉得自己从没当过傻瓜,我觉得自己六个月之前就是个傻瓜。但这越来越有意思——当你发现好多事自己过去想错了,你会特别开心。

 

甲小姐:很多创业者最终都会把自己变成“看到错误就很开心”的反馈机制,改变不了问题就改变自己。

 

余凯:世界是客观存在的,不以你的意志为转移,你只能不断逼近它,逼近真相。

 

甲小姐:整体来讲,你对地平线是越来越乐观?

 

余凯:乐观主义是在我的骨子里的。否则哪个企业像我这样做这么重呢?

 

甲小姐:你的同事说,你去年逼着大家读书。

 

余凯:一定要让大家的思想认知调到一个频段里。

 

甲小姐:你为什么开始留胡子了?

 

余凯:我想改变一下。最近几个月我在研究禅之类的。

 

甲小姐:禅和科学的世界观不同在哪?

 

余凯:我以前觉得非此即彼,我最近有一种神奇的认知——表象矛盾的事,有着深刻的关联。比如科学和禅都讲究通过现象看本质,通过变化看不变,通过噪音捕捉信号

 

比如乔布斯的产品美学和禅有关,他觉得摆设是虚幻,应该纯粹追求用户需求本质;比如牛顿力学,F=ma,自然界没告诉你,你怎样从现象抓本质?有时禅和科学真的有一致性——去除虚幻,抓住本质。

 

甲小姐:很多企业家聊到最后都是禅、佛、哲学,似乎日常的压力和思考需要一个更高级的出口。

 

余凯你越做企业,越想接近世界的真相。你每天都在思考你的决策是对还是错。如果错了,是你对这个世界的认知错误。

 

所以不断做大的过程中,你会愈发强烈地问自己——你了解这个世界吗?这个世界是如你所见的样子吗?

 

也许你闭上眼睛体会到的世界更接近真实,因为看见的都是虚像。

 

 

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