只讲道理的S&OP产销协同还能走多远?

为何需要S&OP产销协同?--部门绩效不错,但公司业绩不佳!

为何部门绩效都不错,而公司业绩却不理想?这是越来越多的企业想不通的问题。30年的高速发展进入了平台期,甚至下行期后,突然发现不仅是销售收入难以突破,利润也出现了较大的下滑,但是部门绩效评估时却发现大家都非常努力,部门指标都控制不错,就是公司最终结果不好。所以,管理层开始提出要破除部门壁垒,消除山头主义,倡导大家要以公司利益,而不是部门利益为协同的最终目标。

 

如何协同?-- 建立以会议为载体的S&OP产销协同流程

尽管还不知道部门利益如何与公司利益产生了冲突,但是协同总是正确方向。先通过流程和会议让大家定期坐到一起,按规定分享信息,不管决策是否最英明,总之都透明告知,相互协商。从各自报流水账,到逐渐聚焦关键问题,从汇报指示到相互挑战,从一言堂到角色议题明确。有一个流程总比没有强,但是时间一长很多企业感觉会议比较形式化,谈得更多的是如何解决已经发生的问题,决策也依然经验或者权威导向,大家更多是参与和聆听。一种会议情形是一团和气,完成任务(产销服从期间)。另一种则是针锋相对,烽烟四起(产销博弈期间)。提交管理层决策?管理层在没有精确数据和决策逻辑支撑下,也只能各打五十大板。

 

产销协同就是讲道理或者凭经验进行决策吗?需要,但还远远不够!

产销协同本来就不可以仅仅停留在讲道理的层面。只不过15-20年前世界500强外企刚刚在中国提出和推行这个概念的时候,那时我们什么都没有,觉得很有道理,而且建立执行后起到了效果。但是现在很多企业已经走过了从“无”到“有”这个过程,大部分的企业已经或多或少有了一个定期沟通的流程,如果还继续停留在理念宣贯和推广的情况下一定是不受欢迎的。现在需要将这个“有”变成“有多少“?1?10?还是100?不仅要有方向感还要有精度,这个“有”才有可能被落地执行。

比如,生产永远认为前端预测偏差太大,发货节奏混乱,货龄要求太高,临时促销太多,特别是产品太多。销售永远认为生产批量太大,产能黑箱,反应不够灵活,库存设计有问题。采购永远认为要尽可能大批量采购,降低成本最重要,而计划认为采购成本是低了,但是采购提前期太长,批量太大,库存风险太大。大家都知道上述因素对其他部门的影响,但是如果销售预测偏差减少5%,发货节奏变为2332,促销提前一个月告知等等,又能给后端带来多大的收益?同样生产也想知道,多大的生产批量是合理的。采购也希望了解,如果我缩短提前期,降低采购批量,增加了采购成本,但是对公司的好处又是什么?我们都可以为公司利益让步部门利益,那S&OP是否能够告诉我们如何做,多少是合理?增加了哪些成本,又得到哪些好处?

量化产销协同的成本和收益是从“有“到”有多少“的第一步,有了这一步就可以有数据说服大家做出改变,但是这个改变能否落地到部门或者个人行动上又是另一个挑战。

 

量化了协同效益就能够推动持续优化吗?还不能,共享改革利益才是最有效的推动力!

如果能够量化各业务环节改善后的成本和收益,那做出改变的部门或者个人是否可以有一些奖励呢?因为他们为了改变付出了代价,比如生产批量减小,生产成本上升了。预测偏差减小,节奏更加均衡,销售部门付出了更多的管理成本。库存策略和排产规则更加精细化,那计划部门需要付出更多工作量等等。还有些改变需要与工作惯性,甚至理念做斗争,比如一些公司高层习惯于一呼百应,万众敬仰式管理模式,这种改变首先挑战了他们的管理权威。因此,如果没有激励措施,无论高层还是基层都难以落地到行动上,这是“人性“使然。

如何让整个公司分享前后协同带来的收益,而形成一种组织和个人相互激励和成长的良性循环是对产销变革管理的一个巨大考验。你不仅要量化,还要激发广大人民群众协同的积极性,因为所有改变都是与行为惯性,理念惯性,甚至工作量增加做斗争。

 

如何量化S&OP产销协同优化成果?建立产销决策模型!

你不仅要算清楚协同帐,还要把协同带来的收益分配到位,大家相信你的逻辑和模型,大家做出改变后也能够分享改变带来的好处,那你们就有了共同的信念,也有了共同的利益,所谓供应链变革才能突破各种的致命挑战(特别是文化,组织等)而向前推动。

 

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