金融科技驱动的中小银行创新转型路径

我国中小银行创新转型迫在眉睫

 

金融危机后的近十年来,全球银行业的发展到了一个瓶颈期。行业平均ROE始终徘徊在9%以下无法突破,营业收入增速降低到3%左右,大多数地区银行的利润率在下降[1]。我国的银行同样承受着很大压力,净息差下降和不良率上升同时存在,据麦肯锡研究,2015-2017年间我国规模较大、具有代表性的40家上市银行的经济增加值(EVA)的年均下滑幅度达到32%[2]。其中银行间的分化加剧,大行向好而中小银行承压。银保监会的数据显示,作为后者的典型代表,上市城商行的2018年净利润大幅下降,不良贷款率上升。三年来,十多家全国股份行和城商行的EVA均为负值,风险调整后的资本收益率(RAROC)仅为约15%,低于大行五个百分点[3]

除了宏观经济增速整体放缓拖累了业务增长、监管约束趋紧增大了资本压力、利率市场化压缩了利差空间外,来自互联网等数字技术大潮的冲击也是形成这种长期趋势的重要成因。金融科技公司、大型科技企业、互联网金融平台以惊人的速度切入到银行传统的消费金融、支付、财富管理等业务市场,以更低的服务价格、更便捷友好的服务体验、更丰富和标准化的产品服务选择在短短几年内赢得了大量客户。据麦肯锡推测,2025年全球银行业在消费金融领域将流失高达40%的收入和60%的利润,在支付领域流失30%的收入和35%的利润[4]。在国内,科技巨头所设立的金融科技公司和不计其数的互联网金融公司对传统金融的冲击非常明显,获得了大量客流。2018年前三季度前十大银行的移动App月活跃用户数量之和仍小于头部的支付App[5],除了五大行和招行外的其他银行App活跃用户数量更加稀少,差距持续拉大。客户流失、存款流失、息差减少、中间业务收入减少、替代产品多样化,都严重挑战了银行的生存根基,尤其是中小银行的形势更为严峻。

因此,在宏观经济、监管要求、市场竞争和技术潮流的多重夹击下,我国银行、特别是中小银行面临着巨大的转型压力。以创新促变革、以变革谋发展,成为了中小银行时下最重要的时代命题之一。

“三升两降”是中小银行创新转型的方向,

需要金融科技驱动

银行的创新转型要服务于提高经营绩效、实现经营目标。鉴于EVA和RAROC这两项指标分别有效衡量了银行在风险管理中创造价值的规模和能力,是银行业很重要的两项经营指标,所以创新的路径应着眼于设法改善与之相关的各项数据,最终提高EVA和RAROC。

如图1所示拆解EVA,在投资人的资本成本既定的情况下,必须提高营业收入,降低营业成本。营业收入分为传统贷款的息差净收益和中间业务收入,提高收入的关键就是扩大客户规模、扩大利差水平,并持续增加中间业务收入。营业成本主要包含销售和管理费用(SG&A)和资产减值损失,须降低这两项成本。类似地拆解RAROC,除了提高税前利润外,减少违约概率、违约损失率所带来的预期损失也同样重要。由此可见,创新转型的着力点需放在扩大客户数量、利差水平和中间业务收入,降低销售和管理费用、资产减值和违约损失。概括而言,方向就是“三升两降”——提升规模、体验和效率,降低成本和风险,即通过提升规模和客户体验以扩大客户数量、创造中间业务机会,通过提升经营效率和降低成本以提高利差水平、减少销售和管理费用,通过降低风险以控制资产减值和违约损失。

金融科技驱动的中小银行创新转型路径

图1 EVA和RAROC分解指标

“三升两降”为银行勾勒出创新转型的方向,但具体如何实现?一个很重要的驱动力就是拥抱以人工智能、区块链、云计算、大数据、生物识别等新技术为代表的金融科技。特别是相比于有规模、品牌、渠道、资金等强大竞争优势的大银行,我国中小银行更必须加快应用金融科技的步伐,促进创新转型。

第一,以科技导流规模。中小银行要扩大规模,在自身传统的业务和客群范围内较为困难,科技从两个渠道有助于吸引客流,创造业务。一是以移动App、小程序、精准营销等新分销渠道增强自身粘住存量客户、捕捉新客户的能力,在他们身上获得新价值;二是打造B2B2C或B2B2B的批量获客模式,通过打造开放式平台,将银行API或SDK嵌入到各类场景端来扩大客户触达面,并通过场景端数据实现更为精准的转化。

第二,以科技营造体验。充分应用人工智能、大数据等技术,能使银行随时随地、无缝流畅地服务客户,并提供个性化、风险定价的服务,提高跟随客户的能力;利用客户画像等技术能充分洞悉客户潜在需求,从而设计和匹配产品,让客户感到满意甚至惊喜,从而营造出色的客户体验。

第三,以科技提升效率。金融科技的重要作用在于通过更可靠、更高效、更有能力的技术来替代传统的人力和渠道,对银行的营销和服务前台、应用和数据中台、运营后台产生了巨大影响。线上精准获客、数字化渠道、OCR自动处理文档、量化模型自动审批、智能运维等应用都能使银行以较低的成本获得更高的服务准确度、响应度,从而大大提高经营效率。

第四,以科技改变成本结构进而降低成本。除了用机器替代人力外,金融科技还能通过先进的架构大幅降低银行的日常运行成本。银行IT架构的大趋势是拥抱云化和分布式,逐步改变对IOE架构的依赖,变得轻量级、高容错、强扩展性、自主可控,在此之上支撑模块化、轻量级设计的应用服务。以微众银行为例,微众银行拥有完全自主可控的分布式银行核心架构,大幅降低了科技成本,单账户IT运维成本比同行业低90%,进而获得了较低的试错成本,为建立敏捷、容错的创新文化打下了基础。

第五,以科技防控风险。银行能通过深入和大规模的数据搜集和分析,充分洞悉客户的特征,调整产品和价格,或实现定制化的贷前快速准入和贷中贷后全流程风控及监控等功能,做好风险管理。

构建敏捷组织、投入开放生态是中小银行打开金融科技的正确姿势

金融科技是驱动“三升两降”的重要途径,那么中小银行又该如何增强自身发展科技、应用科技的能力?如何在拥抱金融科技的路途上逐渐建立起竞争力,不被行业领先者甩开距离,不被跨界的科技公司颠覆?构建敏捷组织、投入开放生态是重要的法门。

(一)打造敏捷组织,走自主开发创新之路

部分中小银行具有技术较为扎实可靠的IT团队和一线经验丰富的营销团队,能够自主开发应用一些金融科技创新项目。要通过金融科技推进创新转型,银行需要能驾驭技术应用和产品迭代、响应需求多样性的组织机制,形成既保持业务稳定高效地运转,又具有很强的适应性和灵活性的敏捷组织。

可是,一般的银行组织架构并不适合于金融科技创新:其一,银行原有科技部门主要支持中前台业务,缺乏足够的精力和能力来从事金融科技创新工作,且人员编制受限、激励模式单一;其二,银行往往内部层级臃肿且难以打破部门间的管理孤岛,业务上产品研发流程繁冗且缺乏协同,信息流通效率低下,部门间信息交流和数据打通较难;其三,成本和合规压力使得创新业务开展较为谨慎。这些因素使得研发应用金融科技的组织包袱较为沉重。

因此,建议“船小好调头”的中小银行从结构、机制、文化三方面入手对现有组织进行敏捷化改造。在组织结构上,可视项目情况构建扁平化管理、分布式的网状组织,让员工便于跨部门组成灵活项目组,项目结束后再视情况调整该团队,保持结构的灵活性。管理层定位则要由“管控式”向“服务式”领导模式转变,下放决策权。在组织文化上,要鼓励员工自下而上的创新,包容试错,通过小步快跑不断总结调整。在组织机制上,建立配套的考核与激励措施,鼓励员工主动提出并执行有价值、有创意的举措[6]。以微众银行为例,其新产品研发通常采用由包括产品经理、技术经理、风险经理等职能组成的敏捷团队开发模式,共同保证快速开发和交付业务解决方案,产品平均投放时间仅需数周。

将思路拓宽,银行在金融科技新业务上可大胆采用全新的组织模式,在新组织里设计新机制,更有利于敏捷化科技创新。具体做法上,可设立金融科技子公司、直销银行和创新实验室等。如兴业银行、民生银行和北京银行都设立了金融科技子公司,上百家银行设立了直销银行。这些子组织具有相对灵活、高效的治理结构和经营模式,与母行风险隔离,能承担银行探索新型技术和业务的使命。金融科技子公司既可以对内服务母行,推动母行的科技转型和数字化发展,又能够将母行所积累的技术、业务、资源、经验等对外输出积累。需要指出的是,直销银行绝不是简单的运营直销银行APP, 而是一整全新的思维和运营模式,是母行向数字化、零售化转型,融入客户生产生活场景的重要试验田和载体。

(二)融入生态系统,在开放合作中提升创新应用能力

中小银行要应用金融科技,创新转型,必须要注意当今银行业竞争的三个显著趋势:第一,传统业务同质化竞争现象严重;第二,越来越多非银行甚至非金融机构跨界切入到银行传统的支付和贷款业务,银行“闭关自守”边界将越来越难;第三,金融业务愈发碎片化、移动化、即时化、场景化,银行品牌隐形到支付公司、商户、平台公司背后。这三个趋势意味着银行局限在传统范围内和传统模式的经营会越来越难,应在更大的开放视野中发展与应用金融科技,从而走出新模式。为此,对于资源和品牌有限的中小银行而言,发展和应用金融科技的第二个思路是跳出传统边界,找准定位,明确优势,将自身的资源和能力嵌入到一个合适的生态系统中,取长补短,与系统交换,达到“你中有我、我中有你”的融合双赢境界。

具体而言,第一,与具备金融应用经验的科技公司和业内领先机构合作,采纳技术,帮助自己加快整体系统或局部业务应用的升级迭代,推进创新。特别需要注意的是,考虑到银行业务的高度稳定性、安全性要求,中小银行在筛选合作伙伴时,一定要考察产品是否经受过银行业应用的充分考验、产品是否与本行客群和战略特点相符合。

第二,中小银行可通过开放API和SDK、参与开源框架等形式输出有价值的数据和技术能力,加入到其他机构搭建的生态系统中,成为特色伙伴、特色平台。或者,银行用自身占优势的细分客群、场景和垂直行业入口,通过开放API吸引更多相关利益者和第三方开发者接入,打造一个稳固的、有竞争力的小平台。在这种双向合作开放中,银行既能获得更多的场景流量,又能在合作连接之中不断提升技术。

第三,与外界机构联合构建适用于探索性业务、专门性业务的新机构,如创新实验室等。浦发银行与上海清算所、华为等多个伙伴成立创新实验室。中小银行由于自身能力所限,要特别重视联合建立新机构,合作伙伴可以是科技公司,也可以是业内同行,共担风险,共享收益。

第四,与专业机构联合设立金融科技孵化器、加速器,在短时间内高强度地孵化创业公司,服务于银行需求。这种垂直孵化机构有两个作用,一是提升金融机构的敏捷度和试错力,降低创新风险,避免陷入“创新者窘境”;二是能结合自身情况,有针对性、定制化地扶持适合于自身的创新创业项目,避免同质化竞争。孵化器和加速器适合风险承受能力和财务资源投入意愿略低、但又希望深入参与创新创业过程的中小银行。

(三)投资创新创业,在动态开阔的视野中紧盯和触达前沿

由于金融科技的技术和应用模式都处于不断推进变化的过程中,为了捕捉前沿技术、新颖商业模式和优秀企业,专门的创新创业基金是最好的信息前哨站和连接器。银行若有机会通过这样的渠道,以资本触角链接前沿,就能既吸取创业公司的技术和商业模式,又通过银行场景反哺创业公司,形成双向的开放创新,为创新提供丰富可能性。

首先,在未来监管政策放宽、条件合适的情况下,银行可探索成立专门的企业VC,加强与母行的战略协同,通过专门的战略投资来寻找合适的创业公司,组织银行内部与投资标的沟通,识别潜在的与自身业务协同的机会,将合适的产品内嵌入银行系统。但成立专门的VC往往需要较大资金投入,因此建议中小银行与其他机构联合发起设立,或以LP身份进入其他基金。其次,在资金并不充足、监管条件尚不完全具备的情况下,中小银行可凭借自己深厚的行业洞察力和行业资源,作为市场上基金的财务顾问,参与到投资中。这样既能以自己的行业经验参与指导基金投资,也能享受接触大量初创企业的第一手机会,获得优先战略投资、应用创业公司能力的机会,保持对前沿技术和模式的敏锐度。

(本文已发表于《中国银行业》2019年 第4期)

注释:

[1]数据来源:麦肯锡全球银行业年度报告2017、2018

[2]数据来源:麦肯锡《中国Top40家银行价值创造排行榜(2018))》

[3]数据来源:同上

[4]数据来源:麦肯锡银行CEO季刊,2018年冬季刊

[5]数据来源:Questmobile

[6]卢丽珊. 扶摇直上九万里:打造敏捷银行之翼. 

 

本文由 产业新干线 作者:NovaLink 发表,其版权均为 产业新干线 所有,文章内容系作者个人观点,不代表 产业新干线 对观点赞同或支持。如需转载,请注明文章来源。

发表评论