京东To B新牌局

在中国排名前10的独角兽公司中,成立时间最短、增速最快,5年估值超1300亿人民币(约200亿美金)的京东数科(京东数字科技)可能是最不好懂的一家。

去年11月20日,一直相对低调的京东数科——那时它的名称还是“京东金融”,声势浩大地高调了一回:改名。

在当天举行的“JDD-2018京东数字科技全球科技探索者大会”上,京东金融CEO陈生强宣布京东金融品牌正式升级为“京东数字科技”,京东金融将成为京东数科的子品牌。

同时发布的其他子品牌还有京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家,业务包括智能城市计算平台、智能养殖解决方案和能够共享屏幕并进行在线管理的媒体集群(京东钼媒)等。

这标志着成立仅5年的京东数科已从互联网金融的后起之秀,成了最新牌局的种子选手:

这场新牌局是京东数科说的“产业数字化”、阿里说的“数字经济体”、腾讯说的“产业互联网”。

而5年前,京东数科还是一家以消费金融产品“京东白条”给市场留下印记的初创公司;是一家孵化于京东电商生态,一出生就带着强烈既有属性的公司。

某种意义上,京东数科的发展支持了腾讯二当家刘炽平在2017年底腾讯员工大会上的观点,他不相信因为腾讯的基因是to C的,所以就做不好to B:

“你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

本文通过对京东数科多位高管和一线人员的采访,系统梳理了京东数科5年多来的蜕变逻辑,它也许能帮助市场上的其他公司理解当下的一种重要能力:有组织的进化。

01

坐上数字经济“新牌局”

在京东数科成立5周年的内部员工大会上,陈生强提了22次“进化”,并引用了达尔文的那句名言:

“能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。”

在互联网商业世界,刚刚过去的2018年最大变化就是新牌局的开辟。

从政府政策,到BAT的议程设置,到一众创业公司的新故事,都开始发力产业数字化/数字经济方向。

而要坐上这场新牌局,必须提前掌握3个要素:科技、产业和to B。

其中科技是新一轮增长引擎,产业是新的市场空间,to B是商业模式。

一边是大象起舞,腾讯、阿里两家互联网巨头不约而同地在朝这三位一体的新方向转型:

去年9月30日,腾讯开启第三次组织架构大调整,值得注意的动向有两点:

一是将业务整合、重组,成立了肩负to B科技赋能、连接产业新使命的云与智慧产业事业群(CSIG);二是更加强调底层的共通技术能力,宣布成立技术工程事业群(TEG)、技术委员会,搭建类似阿里技术中台的组织架构。

科技、产业、to B,一样不少。

而早在2015年就讲出新零售、新金融、新制造、新技术、新能源,并开始搭建“大中台、小前台”技术架构的阿里在2018年显出了先见之明:早早布局了B端生态、产业生意和技术能力。

并且阿里一直在微调和持续演化。

最新动向是去年11月26日,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,进一步加码智能互联网,云计算已是旧故事,阿里的新方向是“云上之脑”。

另一边则是小巨头的跃跃欲试,它们没赶上上轮大势,不能错过这波浪潮。

但对它们来说,下半场的牌桌不是想上就上。

把成立时间同样在2010-2013年前后,成长于移动互联网大潮的几家新巨头类比,可以明显看到区别。

今日头条是“作壁上观”的代表,它有很强的信息流技术,但似乎无意积累B端商业能力,暂未涉足产业互联网。

唯一看着像苗头的是头条在内部做了个类似阿里钉钉和企业微信的企业级IM(即时通讯)工具Lark,并于去年底对外开放。

美团则是“正在赶往牌桌”的代表。

在去年的一场内部演讲中,美团创始人王兴放话:美团的未来是to B,互联网的下半场是“上天、入地、全球化”;其中上天指“高科技”,入地指“去更黑暗、更有营养的B端市场”。

但目前,有技术和现成B端客户(美团上连接的万千商家)的美团还在做第一步:用技术改造其深耕的餐饮、出行等城市生活服务领域,努力方向包括无人外卖、餐饮行业的信息化、数据化和智能化等,尚未拓展到其他实体行业。

一众小巨头中,京东数科是很特殊的一个,2018年末尾,在花了2年验证金融行业的to B商业模式后,它高调宣布自己加入产业数字化新牌局。

其实从2017年以来,京东数科就已前瞻性地启动了农牧、线下广告智能化等非金融领域业务。

这些新领域数量多、门类广,和金融也无直接联系,这是很多人看不懂京东数科的原因。

但这也正是这家公司的一个重要特质:不断拓界。

这种拓界又是有内核的,形散神不散。大原则是新业务必须要以数据科技为引擎:“非跟数字科技相关的所有项目都不允许做,这是个前提条件。”在去年的乌镇互联网大会上,陈生强说。

他进一步解释了京东数科选择非金融新业务的三个标准:

一定要给产业带来价值,评价指标是要么提升产业效率,要么帮客户增加收入,

产品具有独创性,

市场规模和容量足够大。

到去年11月20日JDD大会上对外发布时,每个新项目都已不是概念:京东城市的“城市操作系统”已在为天津、南京、成都、宿迁等数十个城市提供科技服务,京东农牧下的智能养猪场景第一个商业订单金额就有1240万,京东钼媒在近一年内已连接了线下近200万块屏幕。

新一次升级,京东数科显然是有备而来。

而它之所以能和大巨头们在数字经济新牌局上有一个同场竞技的机会,得益于预先积累下的一系列资格:

技术实力、to B的商业模式和产业市场空间。

02

另辟蹊径的科技To B路

去年底,寒冷彻骨的喀纳斯湖边,成立5年的京东数科高层第一次举行了团建,在颠簸的越野车上,陈生强问所有人:

“如果说3年前我们没有选择做金融科技,今天会是什么样?”

读懂京东数科的关键,正是陈生强提到的2015年10月的那次转折。

它成就了京东数科的第一次进化:从1.0阶段,做自有金融业务的科技金融到2.0阶段,服务其他金融机构的金融科技。这给京东数科带来了跻身数字经济领域的两大核心能力:技术实力和to B的商业经验。

读懂这个决策,也就读懂了京东数科不断进化、拓界的思维底色。

这首先是一家有野心的公司。

包括陈生强、曹鹏(京东数字科技副总裁、技术研发部总经理、创新科技业务部总经理)在内的原京东老人最终愿意重新“内部创业”,挑起京东的金融业务,本就憋着一股想做成的劲。

京东上市已给他们带来财富自由;多年打拼,已让他们身心疲累;如果还有什么能让人恋战不下场,那必须是独创性价值,野心更大点的说法是——京东数科必须成为头部公司。

野望之外,这也是一个有方法的公司——做过6年京东CFO的陈生强以一种独有的危机感加果决感,不断为京东数科设下阶段性的最优解。

他会反复用上下两个界限反思公司发展:下限是“如果死会死在哪儿”;上限是“如果死不了,继续往上冲,该往什么方向冲”。

在京东数科刚于2013年起步时,“头部公司”的期望还在远方,公司首要面临的问题是“不要死”。

此时的市场情况是,已有超过3亿活跃用户的微信于2013年进入商业化元年,开始大力推广微信支付;成立于2004年的支付宝因微信的冲击进一步加足火力,双方在金融服务的支付入口上陷入白热化竞争。

强敌环伺下,一个并不难想到的方案是,先依托京东电商生态的存量需求,活下来。

随即,京东数科在2013年12月推出了第一款供应链金融产品——京保贝,两个月后,京东数科又推出了中国互联网消费金融的开山之作“京东白条”;前者面向京东的供应商,后者面向消费者,迅速完成了供应链金融和消费金融两大业务的布局。

但这两项业务的快速发展只是表象,业务之下,京东数科在这个阶段耗费最大精力去做的事是建设底层能力,这才是“活下去”的壁垒。这个能力就是一套大数据的风险定价系统(风控系统)。

陈生强的逻辑是,一定要做行业里最有核心价值,并能快速形成规模效应和网络效应的事,作为金融业通用底层能力的“风险定价”于是成为选项。

而且京东数科是在尝试当时并没有被充分验证的一种风控方式:用电商大数据做风控。

比如在做白条时,京东数科一开始就使用大数据技术做自动化、差异化的风险定价,基于电商消费痕迹,给每个用户最合适的限额和利率,做到了秒级放贷。从2014年11月在白条模型中开始使用数字风控系统至今,其风控模型已经写过十个版本的迭代,有超过90万维的特征和超过150个子模型。

5年后的今天,陈强生把当时投入巨大精力做大数据风控的选择总结成京东数科的一种文化价值观:最正确的路往往是最难的路,京东数科一直在走难但正确的那条路。

正是在大数据风控上的率先突破,让京东数科的业务效率远超行业:白条业务的坏账率和资损水平长期低于行业平均值50%以上。

高风控能力的一个佐证是,2015年京东发行了首款总额8亿元、以“京东白条应收账款”为债权的“京东白条ABS”(ABS可以理解为以某种底层资产为担保的债券),其中有75%为优先1级(AAA级,债券最高评级),这显示了评级机构对白条风控能力的认可。

但到了2015年,在每3个月就上线一款新产品、用户数量快速增长的时刻,陈生强却反而陷入焦虑。

京东数科暂时是死不了了,但下一个更大的、也更关乎创业初心的问题跳到眼前:现有模式的天花板在哪里?要继续冲,该往什么方向冲?

03

反人性的自主进化

2015年,死不了的京东金融,已开始谋划“第二条增长曲线”,这需要一次蜕皮般的进化。

对聪明人来说,找到方向并不是最难的。

在当年10月为期3天的战略会上,高管团队清晰地看到了京东数科面临的问题:

1. 潜在的监管压力:虽然当时的监管力度并不足以影响业务,但随着互联网金融体量扩大,可预见的监管压力会越来越大,而且京东数科在金融牌照上并不占优,不能继续金融一条路走到黑。

2. 天花板有限:若继续做自有金融业务,从用户端看,京东整体流量相比阿里和腾讯等最头部公司并不占优,深度绑定京东电商生态,天花板有限;从资产端看,自有金融业务的规模最终取决于资本金规模,而扩大资本金,就意味着要不断融资、出让股份,受制于人。

3. 竞争压力:成立于2013年的京东数科实际上只抓到了移动互联网红利的尾巴,在第三方支付市场被支付宝、微信支付两分天下,且新支付技术未成熟时,硬刚正面战场,永远只是追随者 。

看清了问题,未来的路也浮现眼前。

作为互联网创业领域的老兵,包括陈生强在内的京东数科高层还是想在指向未来、空间更广的互联网科技方向上站稳脚跟。

既然其他公司都在发力C端金融流量入口(支付),形成了互联网金融和传统金融机构相对立的架势,那京东数科为什么不转而服务传统金融机构,开始做to B市场?

在1.0阶段夯实风控技术之后,京东数科第二次主动选择了一条他们认为最正确却最难的路:从to C做自有金融业务的“科技金融”公司变成一个to B向金融机构提供技术能力、解决方案的“金融科技”公司。

回头看,京东数科和微信支付、支付宝的金融发展路径其实是一次“相向而行”:微信和支付宝是从汇聚C端流量的APP、应用入手,从上往底层做;而京东数科则是从底层的风控能力往上穿,通过服务金融机构,将业务从最初的消费金融、供应链金融扩散到财富管理、保险、企业支付等领域的技术服务。

方向对了,事半功倍。

在金融科技的新空间中,京东数科的一些劣势反而成了优势。

一是相比支付宝和微信来说,在支付业务和金融牌照上并不强势的京东数科,拥有成为金融机构合作者的柔软身段。

二是由于此前不具备流量的绝对优势,京东数科特别注重积累风险定价技术,这成了对外拓展更多金融业务、服务更多金融机构的基石。

于是,2015年,京东数科成了在国内第一个提出“金融科技”,第一个提出B2B2C服务模式的公司——第一个B指京东数科自己,第二个B既指金融机构,也包括其他数字化程度相对较高,可直接接入金融服务的公司如互联网平台企业;两B合作,为最终的消费者、投资者提供金融服务。

这是京东在风险定价技术之外,积累to B商业经验的开端。

不过方向好找、口号好喊,真要完成转向并不容易。“每次难的不是提出战略,是怎么落地。”曹鹏说。

落地的最核心难点是要“动自己的奶酪”,是业务互搏,这是所有面临重大转型的公司的共通的问题,比如此时此刻的腾讯。

一个左右互搏的例子是京东金融APP上的两款产品“金条”和“借钱”。

二者都是借贷产品,功能“几乎一模一样”,用户群体也有交叉。

不同的是,金条由之前做C端消费金融的部门运营;而“借钱”则是2016年京东数科正式成立“金融科技部”后的新增To B业务,对接的是外部金融机构的借贷产品,二者共用京东数科的风控底层。

提出战略需要的是聪明和敏锐,落实战略则需要智慧和机制。

在怎么解决互搏这个问题上,京东数科的方法看起来很简单,公司大方向定了、你们各做各做的,看谁跑得快。

大方向就是从B2C变成B2B2C。

新成立的金融科技部,是先从0到1做B2B再到B2B2C。

京东数科与B端合作的优势是,它并不是简单地通过京东金融APP帮B端导流。以“借钱”为例,这一个产品里其实对接了来自多个机构的多个借贷产品。京东数科会根据底层的风险定价能力,精准匹配用户和合适的产品。

而原有以京东数科自有资金做消费金融、供应链金融的部门,则是在B2C模式里插一个B进来,变成B2BC。

对这一部分业务的考核,不仅是你用户有多少、赚了多少钱(自有资金放贷比外部资金的利润更高、但风险更大,因为用自有资金放贷赚的是利息,帮外部资金放贷赚的是技术服务)而是用多少外部资金代替了自有资金。以金条这个产品为例,目前已有九成左右的资金来自外部机构。

这其实是一种赛马机制,不管黑猫、白猫,抓到老鼠就是好猫;不管是B2C到B2BC,还是B2B到B2B2C,目标是B2B2C。

在那几年(2015到2018)的转型期,京东数科内部的激励机制是“反人性”的,越赚钱可能越挨骂:

用自有资金赚钱、不符合战略方向,赚再多都是被老板骂;用金融科技赚钱,赚得少、甚至赔本,但是公司会包容,甚至会发奖,会给资源支持。

从2016年到2017年的京东数科的“CEO特别奖”中可以看到这种风向。

2016年,获奖的是“ABS云平台”,这是一个帮金融机构更高效地搭建消费金融ABS产品的工具。

2017年获奖的则是“小金卡”,这是京东数科与兴业银行共同推出的中国第一张互联网储蓄卡,提供储蓄、理财、消费等一体化金融服务。

这两个产品都是to B的金融科技业务。发奖就是要让全公司看见,京东数科铁了心要做金融科技,要走更难的路,让全公司明白为什么不去赚好赚的钱:

陈生强认为,一个太容易赚钱的公司,很容易风光一时。而面向未来、延迟满足的公司才有可能获得更长久的发展空间。

商业规律有时就是“逆认知”和“反人性”的,变态的激励机制,让京东数科在短短两年里,打开了to B服务的局面。

到2017年下半年,经历1年多正式转型的京东数科和银行的合作进入爆发式接入阶段。

到2018年年中,京东数科已和400多家银行、120多家保险公司、110多家基金公司,40多家证券公司展开了合作。

京东数科的技术服务收入占比也正在快速增长,2018年已较上年翻了3倍。

2018年京东数字科技实现全年盈利,科技服务收入占比翻3倍

拼图只差最后一块了:那就是从金融行业出发,复制B2B2C的商业模式,向更多产业、场景进军。

04

技术+共建,补足产业拼图

2018年,京东数科内部大奖给到了一个外界想象不到的项目:智能养殖。

这说明京东数科又要开始大跳了,下一站是深入各实体行业的产业数字化,京东数科要从金融科技公司,再蜕皮进化一次,变成一个深入多行业的数字科技公司。

新的大势,转到了对京东数科有利的一面,那就是在产业数字化方向上,实际上没有任何一家公司,包括阿里、腾讯在内拥有绝对先机。众玩家八仙过海,各显神通,从自己的禀赋出发寻找最优路径;竞争虽也表现为产品、服务和客户的竞争,但背后其实是路线和战略的竞争。

这意味着,如果找准了差异化路线,京东数科有机会真正成为一家头部公司。

京东数科目前选择的最优路径有两大特点,这是读懂京东数科新形态的关键:一是和产业合作伙伴“共建共生”;二是金融与产业的连接。

“共建共生”包含两层意思,一是技术和行业/场景knowhow的深度结合;二是构建开放平台。

获得2018年京东数科内部大奖的“智能养殖”项目就集中体现了“共建共生”。

这一项目最初来自2017年JDD大会(京东金融全球数据探索者大会)上一个保险业客户提供的比赛课题——“猪脸识别”。

以往做农牧保险的一个难点是核实猪、牛等动物的身份,当一头猪死了要来理赔时,可能会出现养殖方用同一头死猪多次理赔的欺诈行为。

受该项目启发,京东技术研发部做数据开发的罗扬、李佳隆等人开始研究生猪养殖业,他们发现这个行业的数字化大有可为。

“从饲喂到拌料,到点数、称重、清粪、测发情,以及猪舍保温,都是采用传统人工方式,技术手段可以大幅提升各环节效率。”李佳隆告诉「甲子光年」。

具体落地时,京东数科的做法是深扎行业,用曹鹏的话说是,“不做浮冰”。

2018年初,罗扬、李佳隆等农牧团队成员开始住到猪场,与猪场的工作人员一起工作:5点半起床,晚8点睡觉,一起赶猪、拌料、铲粪、测发情,在亲身体验了养猪的每一个环节后,重新设计了解决方案。

同时,京东农牧也已与中国工程院院士、中国农业大学动物科技学院教授李德发团队合作,成立了京东数字农牧院士研究院,向专家取经,建立行业认知壁垒。

被整个京东集团寄予厚望的京东数科子品牌“京东城市”的思路则是打造操作系统、构建开放平台,吸引更多伙伴一起共建。

在城市计算领域有12年研究经验的前微软亚研院城市计算负责人郑宇在2018年初加入了京东数科,领导智能城市业务。

他认为,目前智能城市领域主要有三类公司,一是系统集成商,主要业务是卖硬件和系统;二是云服务提供商,靠卖云变现;而京东数科是第三种,瞄准城市操作系统。

“我不是卖云的,我下面可以是任何一朵云,因为云只是基础设施,而我们是在云上搭建这个城市的操作系统,通过操作系统来构建生态。”郑宇进一步解释,京东城市要做的其实是一个操作系统的平台,未来平台会开放给合作伙伴,接入各种应用,共同服务城市的智能化。

郑宇认为,虽然这个做法在变现上不如云计算快,但未来的市场空间可能更大:“是卖电脑的联想值钱,还是做windows的微软值钱?”“当然是微软。”他自己随后回答到。

这种共生共建之路最符合京东数科的自身情况:它并不具备基础设施层的云计算优势(优势在阿里)和上层的流量入口优势(优势在腾讯微信)。但正如前文所说,目前产业数字化的具体路径尚不明朗,如果真能深度结合行业信息、建立行业壁垒,并在算力层之上构建操作系统,这家诞生于京东电商生态的公司,未来可能进化成意想不到的形态。

京东数科最优解的第二个要点是金融和产业的连接,这则是京东数科的天生优势所在。

虽然农牧、城市、钼媒等的场景看起来是平行的,但这些业务未来有一个共通商业化方式就是金融。

陈生强在京东数科5周年内部讲话上已说得很清楚:新业务除了自身带来收益外,还可以通过在数字化过程中沉淀的数据和行业洞察,与金融机构共通开发新产品,获得金融服务的收益。

这也正是郑宇加入京东数科的重要原因之一。

郑宇告诉「甲子光年」,有企业“一直追着他”很多年,最后他还是选了在2017年底接触的京东数科,原因之一就是看中未来在城市操作系统中接入金融服务的可能性。

比如智能城市操作系统中重要的城市信用功能,就可以和一系列金融服务相结合。

“智能城市这块的公民信用系统可以和消费金融、资管还有信用卡发贷业务配合,企业信用则可以和企业贷款业务、ABS等金融衍生品业务结合。”郑宇说。

智能城市构建的城市信用系统,就像当年京东数科做金融科技时构建的“风险定价”能力一样,很可能成为未来整体社会经济生活“金融化”、“信用化”的底层能力。

实际上,各非金融业务之间在未来也有“连接机会”。

比如京东钼媒在做的线下广告领域也能和智能城市产生协同:利用城市计算的时空大数据技术等能力,提高投放精准性、降低成本,二者一起获得收益。

除了自上而下的战略方向之外,3.0阶段的京东数科还表现出了一个值得注意的组织力上的变化——自下而上的力量正在发挥更大作用。

比如京东农牧团队在启动时就并非一个有正式架构的项目,而是源于一线人员的行业洞察和兴趣。

罗扬、李佳隆等人不断在内、外部招人,并说服曹鹏给予更多资源支持,到陈生强知道这个项目的2018年年中,农牧团队已拿到了1240万的商业订单。

不需要老板去说服,浸泡在业务上团队成员就有了横向拓展非金融场景的意愿和能力。进化和拓边界的意识已从决策层扩散到了整个组织。

这是一种进化能力的进化。

组织自驱力的上升,是因为京东数科已经走过一遍从0到1的最难路途,也就是2015年10月之后开启的、从做自有科技金融到做B2B2C金融科技的转型。那是一次从0到1的突破,如今把这个模式迁移到其他产业,是从1到N的复制。

“我们很清楚如果要(把这套模式)复制到其他产业,我们需要什么样的能力、缺什么样的能力,我们真的会比那时更有信心。”曹鹏告诉「甲子光年」。

从把握战略方向到构建组织能力,成立仅5年的京东数科以灵巧的身姿,跳过了消费互联网到产业互联网的沟壑,坐上了新牌局,并初步想好了一条区别于阿里、腾讯两大巨头的数字经济差异化路线。

在这个玩家交错竞争,大小巨头、新锐创业公司都不敢说稳赢的新战场,极有可能发生排位重洗,京东数科至少成了第一批摸着石头过河的先行者。

这意味着更大的发展空间,也意味着更多不确定性。

在去年底去新疆团建的第一天,晚饭时有一个小游戏:陈生强让每位高管从各种图画卡片中选取两张最能代表自己心境的。

负责京东农牧、智能机器人等多个新业务的曹鹏选了两张意境相反的卡片。

一张是一个小孩蹲在墙角。曹鹏说选这张是因为感到孤独。之前,曹鹏负责的研发部多是和某个业务部门搭配作战,很多事可以两边商量。但在2018年初职能调整后,京东数科业务线的技术研发归到了业务线,技术研发部开始探索很多未知行业,这个过程没法找别人商量。

第二张卡片则是一只鸟在天上飞——也正因为现在部门有创新孵化的职能,所以曹鹏感到很自由,很多方向都可以尝试。

“就是一种痛并快乐着的感觉。”曹鹏说。

陈生强则选了一张海边公路的卡片。

他对所有并肩作战的同事们说,他其实是那种喜欢在海边惬意休息的人,但是既然海边又出现了路,他就忍不住会走下去,因为路就在这里。

陈生强显然是那种不愿停步的人,这类人会不断在第一条路上快速飞驰时,就寻找第二条、第三条快车道,他们更喜欢持续升级的旅程体验。

12月的喀纳斯很冷。天越清冷,越容易看清星空。

留给时间的问题是,在寒冬中起步的数字经济玩家们,何时会看到漫天繁星呢?

本文由 产业新干线 作者:NovaLink 发表,其版权均为 产业新干线 所有,文章内容系作者个人观点,不代表 产业新干线 对观点赞同或支持。如需转载,请注明文章来源。
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